At tænke ud af boksen er blevet et modebegreb for at tænke nyt og anderledes, selv om der ofte ikke kommer noget som helst ud af det. Men Harvard-professoren Rosabeth Moss Kanter, der har været med til at stifte Harvard University Advanced Leadership program, har i sin bog ”Think outside the Building” givet en bemærkelsesværdig beskrivelse af, hvad ægte nytænkning er.
Hendes budskab er, at nytænkning også har betydning for såvel store virksomheder som for små private initiativer for at forbedre verden. Hun lægger op til, at Advanced Leaders bør bruge deres kundskaber, også efter de er gået på pension, til at skabe initiativer, der kan få en varig effekt på samfundet.
Forfatteren skriver, at der efterhånden er så mange udfordringer, der kan slå virksomheder og den globale udvikling omkuld – fra klima til økonomisk usikkerhed for millioner – at ledere bliver nødt til at bryde gennem de talrige barrierer, der findes i enhver virksomhed og i ethvert samfund. Det gælder topledere for giganter, og det gælder, når man skal finde løsninger på sociale problemer fra underernæring i industrilandenes storbyer til flygtningehjælp.
For ganske små midler er det muligt at skabe effektfulde forandringer, hvis man ”angriber borgen” på en anden måde end ved konfrontation. Det kan få stivnakkerne til at erkende, at der kan skabes udvikling, hvor man hidtil har afvist muligheden. Hun skriver, at den borgmentalitet, der præger næsten alle virksomheder og institutioner, hindrer nytænkning. Folk tror, at sundhed kun har noget med hospitaler at gøre, at uddannelse kun har noget med skoler at gøre, og at byer kun har noget med bygninger og veje at gøre.
En lang række menneskelige aktiviteter kan have langt større betydning. Eksempelvis er det i dag muligt at lave gratis undervisning af fattige børn i ulandene via mobiltelefoner og digital undervisning, men det kræver, at nogle ildsjæle faktisk gør det.
Hun mener, at der er alt for få ledere med kompetencerne, der gør det fornødne, især når de træder tilbage. Alt for få evner at ændre en kultur eller en social institution. Mange topledere forsøger at udnytte deres erfaring på helt andre områder, f.eks. omkring klimaet, sundheden og samfundsproblemer, men ofte uden resultat. Det var årsagen til, at hun i 2008 var med til at etablerede Advanced Leadership Initiative på Harvard, netop for at finde nye ledermetoder.
Moss Kanter gør meget ud af at forklare, hvad hun mener med det avancerede lederskab. Hun lægger ud med et eksempel: Ledere, der træder tilbage, og som vil ”gøre godt” på deres gamle dage, skal ikke tale om pensionsalder. De skal blot skifte fokus! I stedet for at lede en global virksomhed, skal de bruge deres erfaring og evner til dét, de er optaget af, f.eks. at løse sociale problemer eller at etablere nye virksomheder og institutioner, der kan løse problemer, som hidtil er blevet ignoreret. Når der skal brydes grænser, er en af de vigtigste metoder at skubbe til folk og holdninger – nudging, som det hedder på nutidssprog. Det er også vigtigt at kunne ”fortælle en historie”, altså sætte ord på en vision, ligesom en avanceret leder må have evnen til at læse tidsånden og se, hvad det egentlig er, der driver folk.
Behov for et klart alternativ
Når Occupy Wall Street-protesten og Det arabiske Forår ikke fik nogen virkning, skyldtes det bl.a., at bevægelserne ikke demonstrerede et klart alternativ, som folk bakkede op bag. Når der ikke sker fornyelse, er der risiko for, at demagogerne dukker op, og så fastlåses stagnationen.
Hun giver eksempler på, hvordan giganter har skabt forandring ved at bruge personer og iværksættere langt uden for deres ”borge”, som når PepsiCo hjalp småbønder i Peru med at forbedre kartoffelproduktionen for på den måde at få en bedre økonomi i produktionen af chips.
En stribe virksomheder, herunder IBM, har skabt initiativer i ulandene, som ikke bare har forbedret deres chance på de nye markeder, men som også har skabt omstillinger på hjemmefronten, f.eks. ved at sende medarbejdere i ”felten” på opgaver, der intet havde med kernevirksomheden at gøre. De vendte hjem med en ny drivkraft.
Det er dér, toplederne kan få en ny betydning, både når de er i ræset, og når de vil noget andet i stedet for at gå på pension. En avanceret leder skal være i en overgangsfase. Han skal ikke træde tilbage.
Think Outside the Building, Rosabeth Moss Kanter, 334 sider, Nicholas Brealey, 19,99 pund
