Enhver virksomhed lægger vægt på incentives for topledelsen og de ansatte og på at signalere, hvad virksomhedens overordnede formål er. Men i mange tilfælde bliver tilskyndelserne og signalerne om målet så blandede, at de skaber forvirring, skriver økonomiprofessor Uri Gneezy i bogen ”Mixed Signals”. Ofte sender virksomhedens topleder signaler om de langsigtede mål, men belønner kortsigtede resultater. Og det kan spænde ben for de langsigtede mål, skriver journalist Hugo Gaarden i denne anmeldelse.
Gneezy, professor i økonomi og strategisk ledelse ved University of California i San Diego, er ekspert i Behavioral Economics, så han beskæftiger sig indgående med, hvordan en virksomhed kan skabe en adfærd, som styrker virksomhedens målsætninger.
Han viser, hvordan skjulte motiver ligger bag mange af vores handlinger, og hvordan mange incentives kan have konsekvenser, der ikke var tilsigtede, netop fordi ledelsen ikke gennemtænker, at incentives skal være i overensstemmelse med hensigterne.
Gneezy er ikke bange for at bruge meget enkle eksempler fra hverdagen, og de kan godt forekomme banale. Et af dem vedrører en professor i økonomi og strategi, som fortalte sin treårige søn, at kun dårlige mennesker lyver. Da de skulle i Disneyland, var der gratis adgang for børn under tre år. Sønnen var netop fyldt tre år, så faderen løj om sønnens alder for at spare 117 dollar. Det gjorde sønnen forvirret. Var hans far et dårligt menneske?
På virksomhedsniveau nævner han eksempler på, at ledere taler om værdien af langsigtede resultater. Men samtidig belønner de medarbejdere for at kortsigtede resultater. Og at de taler om behovet for innovation, selv om det indebærer risici, og at de bagefter ”straffer” dem, der har lavet resultatløse innovationer. Det er typisk, at ledelsen påpeger værdien af kvalitet over for kunderne. Men i mange tilfælde belønnes de medarbejdere, der reagerer hurtigt og søger størst muligt salg uden at sikre, at kvaliteten er i orden.
Han nævner et eksempel med et callcenter, hvor ledelsen understreger, at kundernes tilfredshed er det vigtigste, og det indebærer i mange tilfælde længere telefonsamtaler. Men samtidig belønnes de, der har flest opkald. Gneezy nævner også andre eksempler på typiske Mixed Signals:
- At ledelsen lægger vægt på teamwork, men belønner individuelle resultater.
- At ledelsen taler om langsigtede mål, men skaber incentives for kortsigtet succes.
- At ledelsen inspirerer til innovation og risikovillighed, men slår ned på fejltagelser.
- At ledelsen fremhæver kvalitet, men belønner kvantitet. Disse modstridende signaler kan i sidste ende give bagslag for virksomheden, fordi medarbejdere kan blive frustrerede, og fordi kunderne får en dårlig behandling.
Det betyder ikke, at incentives er et problem, tværtimod. De er nødvendige for at skabe mere dynamik. Alle dyr reagerer på tilskyndelser. Rovdyr lærer at jage på en bestemt måde, f.eks. at gå efter de svageste dyr i en flok, fordi det giver det bedste resultat.
Men de skaber ikke incentives. Det kan kun mennesker gøre. Derfor er det ledelsens opgave at udforme tilskyndelser, der får medarbejderne til at skabe bedre resultater. Kunsten består ret beset i at sikre, at kortsigtede tilskyndelser ikke spænder ben for de langsigtede mål, som ledelsen har opstillet.
Gneezy opstiller to tilgange til incentives: Social signalgivning, der rettes mod omverdenen for bl.a. at sikre, at vores image passer til vores målsætning. Selv-signalisering, der vedrører det image, vi selv ønsker at skabe over for omverdenen, f.eks. om, at vi er effektive eller venlige.
Det får Gneezy til at konkludere, at incentives i form af penge slet ikke er tilstrækkeligt. Langt flere forhold spiller ind for at få medarbejdere til at yde en bedre indsats.
Den kæmpestore indiske koncern Tata Group belønner både succeser og fejltagelser. Den tidligere formand, Ratan Tata, lavede en pris, ”Dare to Try”, hvor den bedste forfejlede innovation blev belønnet. Forskningsafdelingen i Googles moderselskab Alphabet havde talrige fiaskoer under udviklingen af selvkørende biler, fordi selskabet pressede innovationen igennem, men det gav en stribe succeser. Ergo handler incentives ikke kun om umiddelbare og målbare resultater. Derfor er ledelsens signalgivning så vigtig. Den skal skabe et klima, der kan skabe troværdighed for både individualister og holdspillere på både kort og langt sigt.
Hugo Gaarden
Mixed Signals, Uri Gneezy, Yale, 307 sider, 17,70 pund.
