Et betydeligt antal nye topchefer kommer aldrig til at fungere og forlader hurtigt organisationen igen. En ledercoach har identificeret fem ting, der typisk går galt.
Mange teorier og studier er udgivet om, hvad en ny topchef skal gøre i sin første tid i virksomheden for at skabe overnormal værditilvækst for ejerne. Men meget ofte er det noget helt andet, der er på dagsordenen: At den nye topchef simpelthen ikke fungerer. Ifølge en amerikansk opgørelse er der hele 50 procents risiko for, at topchefen er ude igen i løbet af halvandet år. Så slemt synes det ikke at være i dansk erhvervsliv, men når det sker, er det meget dyrt: Ikke blot skal man igennem søgeprocessen en gang til – der er også tabt kostbar tid i henseende til at udvikle virksomheden.
Sabina Nawaz er en erfaren CEO-coach, og hun har i en artikel i Harvard Business Review identificeret fem ”fælder”, en ny topchef kan falde i, og som kan betyde at ansættelsesforholdet meget hurtigt kan slutte igen:
Topchefen reagerer for hurtigt
Både medarbejdere, aktionærer og medier vil fra start holde godt øje med topchefen, for at finde ud af, i hvilken retning det trækker. Man bliver heller ikke topchef, hvis det ikke falder en naturligt at have meninger om retningen. Men det er vigtigt, at topchefen ikke bliver for ivrig, men tværtimod giver sig selv et par måneder til at komme med strategiske udmeldinger.
Det gælder også i de tilfælde, hvor det synes klart, at der er et konkret problem, som skal håndteres. Netop når løsningen forekommer klar, er den sandsynligvis prøvet før, og der vil være årsager til, at den ikke har båret frugt.
Topchefen risikerer at miste autoritet, hvis han/ hun lancerer noget, som alle i organisationen har dårlige erfaringer med, uden at der er en troværdig forklaring på, hvorfor det skulle gå bedre denne gang. Den nye topchef må altså tage sig tid til at stikke fingeren i jorden og tale med de relevante personer.
For mange beslutninger for hurtigt
Selv når visionen og retningen er fastlagt, skal beslutningerne ikke implementeres med for stor hast. Sker det, kan overblikket gå tabt. Derfor er det en bedre ide at begynde i et hjørne, og så eventuelt gardere sig med foreløbige foranstaltninger på de områder, der må vente til senere.
Det kan f.eks. tænkes, at der skal være et midlertidigt ansættelsesstop i nogle afdelinger, fordi det står klart, at der inden for et år eller to skal foretages nye ansættelser andre steder, som led i nogle grundlæggende ændringer af organisationen.
For meget historik fra tidligere virksomhed
Vi har alle mødt typen: Den nyansatte, der underholder til højre og venstre om, hvordan man gjorde, der hvor han/hun kom fra. Ingen gider høre på det – det opleves som irrelevant og som en systematisk underkendelse af det arbejde, kollegerne gør, hvor de er nu.
Tidligere erfaringer hos den nye topchef er naturligvis vigtige, og de vil ofte være en væsentlig del af baggrunden for ansættelsen af den nye topchef. De skal ikke negligeres – blot præsenteres mere elegant og respektfuldt. Dette foregår i praksis ved, at den nye topchef med ægte interesse spørger ind til, hvorfor man gør, som man gør, før han/hun fortæller om løsninger, der er anvendt i tidligere jobs.
Bruger for meget tid på eksterne relationer
Omverdenen har bud efter en ny topchef – lyk-ønskningerne kommer ofte med en bagtanke fra leverandører, der vil sælge noget, fra medier, der vil have en god historie, og så videre. I denne smigrende interesse kan topchefen nemt komme til at overse sine medarbejdere i den vigtige indkøringsfase. En god tommelfingerregel til den første tid er således, at det er vigtigere at kommunikere – tale og lytte – internt mere end eksternt.
Er ”genert” over for nøglemedarbejdere
Kaptajnen er ensom på sin bro. Det er en gammel visdom, men den nyansatte topchef skal ikke tage den alt for bogstaveligt: I den første tid er det åbenlyst for alle, at han/hun har nogle begrænsninger, som kun kan udfyldes med tætte relationer til nøglemedarbejdere.
Eventuelt kan topchefen tænke på sig selv som en regeringschef og fastlægge en plan for de første 100 dage, og i den sammenhæng knytte et team til sig, som skal sikre, at det går godt. Og de nærmeste medarbejdere i direktionen tæller ikke i denne sammenhæng – det skal f.eks. være folk, som er tæt på kulturen, centrale processer i virksomheden og dens eksterne kommunikation.
