Hvad er ligheden mellem en idealistisk chokoladevirksomhed og en producent af beton? Den er overraskende stor, konstaterede ledelsesforskeren Eric J. McNulty, da han interviewede to topchefer med meget forskellig baggrund.
Ved det første indtryk udbyggede de to topchefer, henholdsvis Sophi Tranchell fra Devine Chocolate og Bill Sandbrook fra US Concrete, blot fordommene. Mens førstnævnte har en fortid som aktivist mod apartheid, og sender sine medarbejdere til Ghana for at opleve vilkårene for producenter af chokoladebønner, har sidstnævnte militær baggrund. Men de agerer i samme verden, og de skal begge tiltrække og motivere moderne mennesker som ansatte og ledere.
Eric J. McNulty sammenfatter i en artikel på stategy+business læren fra de to interviews:
Ansæt folk, der ser en mening i din virksomhed
Det er almindelig kendt, at især den yngre generation går højt op i, at deres arbejde har en dybere mening. For virksomhederne indebærer det imidlertid ikke blot, at de skal søge at præsentere en sådan mening for potentielle ansatte – de skal også udsøge sig kandidater, som de tror vil se en mening i den pågældende aktivitet.
For Devine Chocolate ligger det nogenlunde til højrebenet, når man hjælper fattige afrikanske bønder ved at give gode priser for deres råvarer. Men også når man handler med beton, har man en fordel: I en verden af digitalisering er der mange, som ønsker at beskæftige sig med noget konkret, synligt og fysisk.
Sæt klare mål
Både chokolade og beton bliver solgt på mange og vidt forskellige delmarkeder. Men det er vigtigt, at medarbejderne bevarer overblikket, og ved hvad virksomheden arbejder for. Derfor skal man ikke sprede sig på for mange målsætninger ad gangen, og de mål, man har, skal gøres synlige og forståelige. Det er i denne sammenhæng, at Sophi Tranchell sørger for at sende sine folk til Ghana. Punktet indebærer også, at der skal være en åbenhed og en ærlighed i kommunikationen til medarbejderne. Også selv om det i nogle situationer, hvor f.eks. forretningshemmeligheder er i spil, kan være vanskeligt.
Giv medarbejderne mulighed for at nå personlige mål
På ét punkt er den nye generation på arbejdsmarkedet ikke anderledes end den gamle: Der er regninger, der skal betales, og det fordrer nogle valg, som er mere af nødvendighed end af lyst. Det bedste er, hvis arbejdsgiveren kan tilbyde begge ting, og det handler i vidt omfang om at give gode karrieremuligheder, i to dimensioner: Medarbejderne skal kunne dygtiggøre sig og se vejen til forfremmelse, og samtidig skal de mere idealistiske sider af arbejdet være tydelige. Og jo, også beton har i høj grad en idealistisk side – trods et måske kedeligt ry er det et materiale, der har nogle helt unikke egenskaber, som skaber store muligheder i henseende til arkitektur og bæredygtighed.
Byg en positiv kultur
I enhver virksomhed er formelle regler nødvendige, og der må også være procedurer til at afværge fejl. Men det har en grænse, for der skal også være en åben og inkluderende kultur, så medarbejderne føler, de har plads til at røre sig på, og til at eksperimentere og lære, uden at helvede bryder løs første gang, de kommer til at gøre noget, som viser sig at være uhensigtsmæssigt. Det fremmer også den positive kultur, at man kan have det sjovt på arbejdet, og at hierarkiet ikke er alt for snærende. Noget så simpelt, som at cheferne viser, at de også kan være sammen med de menige medarbejdere i en mere social sammenhæng, kan gøre en stor forskel.
Lederskabet er ikke noget mål i sig selv
Lederskab handler næsten pr. definition om at få andre til at gøre noget, de ellers ikke ville have gjort. Men det er vigtigt at huske, at de teknikker, man kan lære i den henseende, er midler – ikke mål i selv. Det er således ikke kun medarbejderne, der skal have en højere målsætning med eller glæde ved deres arbejde. Det gælder også topcheferne. I de to cases suger topcheferne næring fra deres ungdomserfaringer:
Tranchell er fra sin tid som aktivist motiveret af, at hun sammen med et hold kan skabe forandringer i verden, og hun er stolt af, at det er lykkedes med Devine Chocolate, selv om firmaet i udgangspunktet bryder markedsøkonomiens tyngdelov ved at betale højere priser end nødvendigt for råvarerne.
Sandbrook på sin side er med sin militære baggrund opdraget til, at fiasko ikke er en valgmulighed, og at den nødvendige succes i nogle tilfælde skal komme på trods af alle odds. Det, at opnå det (næsten) uopnåelige, er meget karakterdannende, og det er noget, som også giver Sandbrook stor tilfredsstillelse i arbejdet med at drive en betonproducent.
