Efter ti år som topchef i energihandelsselskabet Danske Commodities, som han selv stiftede i 2004, har han sammen med selskabets tidligere HR-chef, Dion Sørensen, skrevet bogen ”Du er leder, ikke coach – ansvaret er dit” om sine syv vigtigste erfaringer som øverste chef for koncernen. Fagredaktør Peder Bjerge har talt med Henrik Lind om hans syn på ledelse.
Hvordan løser du bedst muligt din opgave som CEO eller mellemleder? Det spørgsmål har rigtig mange svar. Et af de svar har Henrik Lind, tidligere stifter og leder af Danske Commodities, sammen med Dion Sørensen, selskabets tidligere HR-direktør, leveret i deres bog. ”Du er leder, ikke coach – ansvaret er dit”.
I bogen, der næsten kan karakteriseres som en selvhjælpsmanual for ledere, angiver forfatterne de syv vigtigste erfaringer, som de har gjort sig i de ti år, de stod i spidsen for Danske Commodities. I dette interview sætter Henrik Lind ord på disse syv afgørende erfaringer, der ifølge bogen har haft afgørende betydning for, at virksomheden på 14 år nåede en omsætning på 70 mia. kr.
1. Godt fra start med en klar retning og ambitiøse mål
”Mange ledere har en klar plan, men ultimativt fejler 60 procent af alle strategier. Årsagen er, at medarbejderne er i tvivl om, hvad strategien er. Eller at de ikke ved, hvad der skal til for at understøtte strategien. Det vil sige, at den øverste ledelse har meldt noget ud. Men bagefter ved medarbejderne ikke helt, hvad de skal gøre anderledes. Det er den ene del af det.
Den anden ting er, at mange har en lederstil, hvor de ikke er tilstrækkeligt skarpe eller præcise i forhold til, hvad de forventer af medarbejderne. Ifølge en Gallup-undersøgelse vidste halvdelen af de adspurgte faktisk ikke, hvad deres ledere forventede af dem. Det har en voldsom effekt på motivation ikke at vide det.
Det betyder simpelthen noget for alle menneskers tilfredshed på jobbet, at vi ved, hvad vi skal. Gennem tiden har vi, på godt og ondt, oplevet, hvad det betyder at have en leder for enden af bordet, der ikke er klar og tydelig i, hvad han eller hun vil have. Vi har set chefer, der stiller en masse spørgsmål og iværksætter en masse undersøgelser. Det fører ofte til usikkerhed om, hvor man skal hen. Det risikerer at blive konsensusdrevet i stedet for, at lederen selv har et klart mål for, hvor virksomheden skal bevæge sig hen.”
2. Sæt opfølgning i system og husk feedback
”De mål man sætter sig, skal være super præcise, så man ikke bagefter skal sidde og diskutere, om man har nået dem eller ej. Det lyder banalt, men mange gange i en sådan proces viser det sig, at det godt kan være svært at sikre, at målene giver mening hele vej ned gennem organisationen. Det skal jo være målbart, så man kan se, om man når sine mål, uanset hvor man er placeret i virksomheden. Men selv hvis man har været skidegod til punkt 1 (Kom godt fra start med en klar retning og ambitiøse mål, red.), falder det hele til jorden, hvis ikke man følger op og giver feedback. Så får man ikke korrigeret de steder, hvor der er behov for det.
Og det vil der typisk være, uanset hvor god en strategi, man har lagt. Her er det vigtigt, at man har et system, der sikrer, at man systematisk og kontinuerligt følger op på de ting.
Særligt i situationer, hvor man siger: okay, vi satte det her mål for fire måneder siden. De forudsætninger, vi lagde til grund, eksisterer simpelthen ikke mere. Målet giver ikke længere mening. Så skal det også justeres. Hvis ikke man gør det, har man en medarbejder med et fuldkomment urealistisk mål. Det smadrer motivationen.
Jeg har oplevet effekten af at køre opfølgning systematisk. Så har man møder, hvor man kan rose medarbejderne for at nå det, de skal. Omvendt har man også møder – og her er den svære del – hvor man skal håndtere, når tingene ikke er gode nok. Det har jeg haft særligt svært ved.”
3. Hold fast i fagligheden
”Det er vores erfaring, at ledere, som har deres faglighed godt i spil, har nogle bedre forudsætninger for at løse deres opgave som ledere. Men det gør det ikke alene. Bare fordi du er fagligt dygtig, er du ikke nødvendigvis en god leder. Men det gør, at det er nemmere for dig at tage rigtigere beslutninger. Det gør det nemmere at give relevant feedback og støtte op om dine medarbejdere, der hvor de har brug for det.
Vi går meget op i det med at være opmærksom på fagligheden. Skal man flytte sig rundt i organisationen, er måden at lære på ikke at smide folk på en teoretisk lederuddannelse. I stedet tror vi på at give folk praktiske øvelser eller opgaver. En anden måde er at deltage i projekter for på den måde at få udviklet din faglighed i den ønskede retning. Vi slår et slag for en god gammeldags mesterlære, hvor man går som føl for stille og roligt at blive lært op.
Men ingen regler uden undtagelser. Er en virksomhed i krise, vil en leder uden faglig ballast, have lidt bedre forudsætninger for at få vendt skuden.”
4. Skab mening med et ”personligt touch” i lederskabet
”Vi tror på, at det virker, at du som leder er tæt på dine medarbejdere. At du viser din personlighed – giver noget af dig selv – betyder meget. Det er selvfølgelig en balance. Man skal selvsagt ikke dele alle tanker og følelser med medarbejderne. Altså f.eks. ikke nødvendigvis dele sin politiske overbevisning eller seksuelle orientering. Derimod kan man dele noget derhjemmefra med f.eks. teenagere, som er lidt umulige. Eller hvor meget man hader at slå græsset. Indimellem kan man også udstille svagheder, så man også viser sig som et helt menneske i stedet for kun en leder. Det handler om at være et autentisk menneske som en del af et socialt fællesskab.”
5. Bevar en god præstation med løbende ud- og afvikling
”Man skal sikre den gode udvikling i virksomheden med den rigtige rekruttering, udvikling og afvikling af medarbejdere. Man synes, at det er super spændende at arbejde med lederudvikling, men nogle gange glemmer man at få afskediget de medarbejdere, som ikke præstere godt nok i forhold til de mål, man har sat op.
Her har vi eksempler fra vores tid i Danske Commodities, hvor vi nogle gange har reageret hurtigt eller for langsomt på den slags ting. Uanset hvad giver det hver gang et løft i organisationen eller afdelingen, når man får afskediget en medarbejder, som ikke kan nå de fastsatte mål. Det at have en løbende opfølgning (se under punkt 2, red.) gør, at man fanger det på et så tidligt tidspunkt som muligt.
Vi gør alle en tjeneste ved at få det gjort. Performer en medarbejder ikke, når målene er klare og tydelige, ved vedkommende det godt selv. Kollegerne ved det i hvert fald. Men igen det er ikke altid det sjoveste at håndtere. Så det kan let blive udskudt for længe. Personligt har jeg selv tit og ofte troet på, at det skal nok blive bedre med tiden. Men sandsynligheden for, at det bedrer sig, er kun til stede, hvis du er meget tydelig omkring, at du ikke er tilfreds, og at du forventer, at det bliver bedre.”
6. Hold dig skarp, husk integriteten og bliv den naturlige rollemodel.
”Hvis du ikke har din egen integritet, og indimellem falder i med f.eks. at få fulgt op på målene, så tænker dine ledere: ”Nå, så er det måske heller ikke så vigtigt systematisk at få fulgt op på mine medarbejdere.”
En anden ting er, at vi skal lære noget nyt. Tag nu f.eks. min tendens til at være konfliktsky. Her er det vigtigt hele tiden at forsøge at holde sig skarp. I stedet for at jeg forsø-ger at undgå de svære samtaler, er den eneste vej frem, at jeg får det gjort. Og at jeg øver mig en ekstra gang, inden jeg tager den svære samtale. At jeg får skrevet ned, hvad det er jeg skal sige. Det er årsagen til, at vi i bogen har givet redskaberne til at få trænet de ting for at udvikle sig.
I alle livets sammenhænge gælder, at det at ændre sine vaner – uanset hvad det er – kræver en systematisk tilgang til det. Den slags skal man tage brandalvorligt, ellers lykkes det ikke. Siger man et, og gør noget andet, bliver det registreret med det samme af kolleger og ledere. Så bliver man ikke den naturlige rollemodel. Som leder kan man ikke gå i flyverskjul. Man er på hele tiden. Også de dage hvor man ikke har lyst.”
7. Din lederstil bestemmer kulturen
”Det leder frem til den sidste pointe, som jeg selv plejer at opsummere med: En handling siger mere end 1.000 ord. Vi kan alle sammen sidde ved et bord eller stille os op på en ølkasse for at sige, hvordan vi skal gøre tingene. Hvis man f.eks. siger, at i den her virksomhed råber man ikke af hinanden, hvorefter man tre timer senere skælder en eller anden højlydt ud. Det sætter sig i kulturen lige med det samme. Alle kigger opefter, uanset om det er chefen, far eller mor. Og gør de ikke, hvad de siger, hvorfor skal jeg så gøre det?
Kultur er summen af handlinger, ikke ord om intentioner og hensigter. Det er summen af faktisk adfærd. Det gælder for chefer som for alle andre.”
