Ledelsesanalyse: Coop slides op af indre modsætninger

Coops problemer har tre niveauer: Den daglige drift, de strategiske beslutninger og foreningens/virksomhedens struktur. Og det er strukturen, der gør, at de to andre niveauer ikke fungerer godt nok. Coop-gruppen kan blive slidt i stykker af indre spændinger, skriver fagredaktør Morten A. Sørensen i denne kommentar.

Den store Coop-gruppe fungerer ikke godt. Der er betydelig risiko for, at topchef Kræn Østergaard Nielsens nye strategi (med den meget omtalte lukning af Irma) og en eventuel udskiftning af den mangeårige bestyrelsesformand Lasse Bolander ikke er nok til at forhindre en dybtgående krise. De indre modsætninger er for store.

Coop Danmark, der står for omtrent hele omsætningen i den gruppe, der er ejet af Coop Amba, er kommet ud af 2022 med et driftsresultat inklusive brugsforeningerne på minus 1034 mio. kr. mod plus 551 mio.kr. året før.

På den baggrund har Kræn Østergaard Nielsen præsenteret en ny strategi, der betyder en forenkling af koncernen fra otte til tre butikskæder. Der har været lanceret mange nye strategier, nye butikskoncepter og nye initiativer i Coop-gruppen i snart mange årtier. De har tilsammen ikke hindret, at gruppen nu risikerer end ikke at kunne opretholde de seneste års middelmådige udvikling. Det er, som Økonomisk Ugebrev konstaterer her, ved at blive et spørgsmål om liv eller død.

Men hvorfor? En årsag ligger nok til dels i den daglige drift, der blandt andet er præget af høje personaleudgifter, men hvor mange ansatte også gør en dygtig indsats og en del steder skaber gode kundeoplevelser.

En anden årsag er en række fejlslagne strategiske initiativer. Den ambitiøst anlagte OBS!-kæde måtte i sin tid nedlægges, efterfølgeren Kvickly Xtra fik heller ikke rigtigt fat i kunderne, Fakta har i årevis halset efter konkurrenterne, og Coop Bank må foreløbig konstatere et tab på en kvart milliard, siden banken blev oprettet i 2012.

Men den helt grundlæggende årsag er Coop-gruppens struktur – en organisation, der næsten per definition er i strid med sig selv:

For det første er Coop-gruppen både en forening og en forretningsvirksomhed. Hvis resultaterne i en ren forretningsvirksomhed ikke er gode nok, så kan aktionærerne uden større sentimentalitet udskifte den daglige ledelse – og i sidste instans også bestyrelsen. Eventuelt kan foretagendet blive overtaget af en anden dygtigere virksomhed. I en forening er spillereglerne anderledes. Her kan forsøg på at udskifte ledelsen blive fremstillet som kupforsøg og som utilbørlige angreb på foreningens idé, sammenhold og tillidsfolk. Det vanskeliggør fornyelse i toppen.

Den vanskelighed bliver forstærket af Coop-gruppens struktur, der består af en forening, der ejer forskellige datterselskaber og holdingselskaber, der igen ejer datterselskaber. Formand Lasse Bolander sidder på de fleste af de kontrollerende poster i dette system – og har nu gjort det i femten år, ligesom hans forgænger Bjarne Møgelhøj gjorde det fra 1983 til 1998.

For det andet indeholder Coop-systemet flere forskellige undergrupperinger, der hver for sig er stærke nok til at holde de andre i skak. Blandt disse grupperinger er de forskellige kæder og salgskanaler, men en særlig stærk gruppering er de selvstændige brugsforeninger rundt om i landet, der kan have andre interesser end den centrale organisation. Man kan se de mange direktørskifter (foreløbig har Lasse Bolander været formand for fire direktører) som et udtryk for, at de interne særinteresser ofte støder sammen.

For det tredje fører foreningstanken og ønsket om at undgå alt for kommerciel fremmed indblanding åbenbart til den opfattelse, at det er bedst at gøre alting selv. Om Coop Bank har Lasse Bolander sagt, at ”vi besluttede selv at bygge banken op sten for sten, for så vidste vi, hvad der foregik, og undgik store overraskelser.”

Man kan spørge, om ønsket om at gøre tingene selv virkelig er udtryk for en optimal udnyttelse af Coop-gruppens kernekompetence (detailhandel, må man formode), og af det formentlig allerstørste aktiv: Adgangen til de over 1,9 mio. forbrugere, som er medlemmer.

For det fjerde fører organisationens personlighedsspaltning tilsyneladende også til en ekstern kommunikation, der er så slingrende i forhold til de beslutninger, der tages, at den bliver skadelig. Indskrænkningen af otte kæder til tre kan nok virke rationel. Men med den planlagte øgede standardisering, og især med nedlæggelsen af Irma, har man formået at irritere mennesker, der havde stærke følelser overfor et af gruppens stærke brands.

Morten A. Sørensen