Uden en krone på lommen og med medarbejdere fra det lokale jobcenter skabte Asbjørn Diemer en startup, Cocohagen, der efter en livstruende krise er en økonomisk succes. Han fortæller her til fagredaktør Peder Bjerge, hvordan kæmpe vækst også kan udløse økonomiske problemer, og hvad han gjorde for at redde virksomheden, som nu er inde i en rigtig god gænge. ”Jeg begyndte at tabe håret. Jeg fik store sorte rande under øjnene. Og nu er mit hår ved at blive gråt”, fortæller han om kriseperioden.
Mens han stadig arbejdede som politibetjent, satte Asbjørn Diemer sig for at bygge en virksomhed på at sælge økologiske kakaotrøfler. Fra en beskeden start uden den store kapital i et beskedent industrikøkken står han i dag efter en krise med en virksomhed, hvis plantebaserede trøfler nusælges i kaffekæder verden over.
Virksomheden har været truet på overlevelse. Hvorfor det? ”Vi havde i 2020-2021 en vækst på 60 pct., hvor det meste lå i andet halvår. Vi havde omsætningsrekorder hver måned. Vi havde nogle ekstremt store likviditetstræk og stor lagerbinding. Den store omsætningsvækst betød, at jeg måtte bruge mange penge på personale for at kunne nå det hele. Men vores samhandelsbetingelser både up- og down stream passede ikke sammen.
Jeg havde for korte betalingsbetingelser til mine leverandører og for lange betalingsbetingelser til mine kunder. Det var alle store kunder, der øgede omsætningen voldsomt. De havde løbende måned plus 30 dage og lignende, mens leverandørerne havde 14 dage. Det betød, at jeg i november 2021 måtte opsige halvdelen af mine medarbejdere, fordi likviditeten blødte. Det var en kæmpe udfordring.”
Hvordan har du tacklet det rent personligt?
”Det seneste halve år har været enormt hårdt på et personligt plan, hvor jeg har kæmpet for Cocohagens overlevelse. Det har gjort, at jeg har fået virksomheden lidt ud i en armslængde. Det, der tidligere har været benzin på bålet, har været, at jeg var så følelsesmæssigt engageret i alt. Jeg har været ude i alle dens kroge af virksomheden. Nu har jeg lagt lidt mere afstand til den, hvad der har været meget sundt. F.eks. ansatte jeg for tre måneder siden en driftschef, der tidligere var logistikchef i Lagkagehuset. Vores samspil er helt anderledes, end hvis vedkommende var ansat for et år siden på grund af den stejle indlæringskurve, jeg har været igennem under vores krise. I dag er det nok for mig, at tingene bliver løst godt – end, at de bliver løst efter mit hoved.”
Hvilke partnerskaber har været afgørende for, at du fik succes? ”Jeg tror, at det vigtigste var, da jeg fik Joe And The Juice-kæden som kunde. Det har haft stor betydning, fordi de kom ind med en kæmpe volumen, repræsenteret på markeder i 19 lande. Det har med syv-mile-skridt udviklet forretningen, så vi kunne håndtere lignende kunder. Her til sommer fik vi Espresso House ind som kunde. Og det kunne vi absorbere meget mere gnidningsfrit, fordi vi havde lært af det andet forløb.”
Hvad har krisen lært dig om likviditetsstyring?
”Aktieselskabet Cocohagen er i dag fuldstændig gældfrit. Vi har en enkelt leasingaftale på en maskine. Ellers ejer vi alt selv. Vi har ikke engang en driftskredit. Vi er fuldstændigt selvkørende. Her til februar betaler vi vores sidste afdrag på coronapakken. Når det er væk, skylder vi ikke en krone.
Det er resultatet af, at vi i årets første seks måneder har skåret alt ind til benet. Alt gik efter at opbygge likviditet. Samtidig havde vi en flot vækst på toplinjen første halvår 2022, hvor vi også reducerede lønomkostningerne med 50 pct. Det betød, at vi gik fra et underskud på en halv mio. til et overskud i samme størrelse.”
Hvad var den afgørende byggeklods i den positive vending? ”Det var en vild periode, hvor jeg fokuserede på det kommercielle, fordi det var det, som skulle redde forretningen, salg, salg og salg. Vi satsede på eksisterende produkter, vi havde på hylderne og bremsede for en tid udviklingen af nye produkter. Det skete med meget stor succes. På den ene side er det et sort hul i min bevidsthed, fordi det har trukket så mange tænder ud for mig personligt. Jeg begyndte at tabe håret. Jeg fik store sorte rande under øjnene. Og nu er mit hår ved at blive gråt.
På den anden side gjorde det meget for selskabet, der har vækst på alle nøgletal. Det, der havde været en krise, gjorde den til en veltrimmet maskine, hvor vi har et knivskarpt fokus, hvor vi kan levere til kaffekæder i verden. Fra Humlebæk til USA har vi en lead time på en fem-seks dage. Så i dag bruger jeg kun min tid, hvor det giver mest værdi for virksomheden i stedet for at være tovholder på alle dele af forretningen.”
Var det der, hvor du var tættest på at give op?
”Nej, det var jeg ikke. Det har intet med de sidste seks måneder til halvandet år at gøre. Jeg var fuldkommen fokuseret på at få virksomheden igennem krisen. Personligt har jeg aldrig nogensinde været ved at kaste håndklædet i ringen. Jeg har aldrig været tæt på at give op, men jeg har tilbudt at afstå min del af Cocohagen, hvis ikke jeg kunne få det på min måde. Her har jeg været meget ultimativ.”
Hvad er de to vigtigste ting, som du har lært om ledelse i din tid som iværksætter? ”Jeg har lært, at jeg skal være mere modtagerorienteret. Jeg har fejlagtigt tænkt, at den bedste måde at motivere folk på var at give dem de muligheder, jeg selv ville efterstræbe. Det, der giver mig glæde i hverdagen, er at kunne sætte min egen signatur på det.
Men når det gælder de mennesker, jeg har omkring mig, vil det være et problem, hvis det ikke er der, de finder deres tryghed. Hvis deres tryghed er fast løn, 8-16 job og faste rammer, er det noget, jeg før har været dårlig til at håndtere. Jeg er rigtig god til at inspirere andre og være en modpol for andre mennesker. Jeg skal passe på med at skubbe folk fra mig.
Jeg har lært, at det vigtigste ved at være iværksætter ikke handler om iværksætteri. Alle kan iværksætte. Det vigtige er at være vedholdende. Det er det, man skal tale om i stedet for at sætte iværksættere på en piedestal. I virkeligheden er det interessante, hvem der er i stand til at klare sig, når det brænder på. Enten har du det, eller også har du det ikke.”
Hvor langt henne i din startups levetid gik du fra at være iværksætter til at være leder? ”Det gjorde jeg stort set med det samme. Jeg startede Cocohagen i et lille industrikøkken. Dengang var jeg betjent hos Københavns Politi, og jeg havde en idé om, at jeg kunne gøre begge ting sideløbende. Samtidig var mit barn nr. to kommet til verden lige der. Alligevel havde jeg en idé om, at jeg kunne bruge et par dage om ugen på at producere og et par dage på at sælge den næste uge. Men det viste sig ikke at kunne holde stik.
Inden jeg første gang kørte ud for at sælge, havde jeg lavet sådan en bucket list over de ti forhandlere, jeg allerhelst ville have, og alle ti kunder sagde ja med det samme. Og i løbet af et døgn havde de bestilt mere. Der gik maksimalt en uge, fra jeg fakturerede første gang, til jeg fandt ud af, at det kunne jeg umuligt køre uden at have medarbejdere til at hjælpe mig.
Indenfor virksomhedens første levemåned henvendte jeg mig til det lokale jobcenter og fik en asylansøger, der hedder Moussa fra Mauretanien, som skulle i jobtræning. Han var en pensionsmoden herre, som hjalp til i produktionen. Det var min første medarbejder. Det muliggjorde, at jeg kunne koncentrere mig om salget.
Hvordan motiverer man medarbejdere, der kommer gennem Jobcentret? ”Jeg tror, at jeg har anvendt jobcentret til det, som det netop var sat i verden for. Indenfor den første måned havde jeg haft kontakt med alle de medarbejdere, der sad på de forskellige ressortområder på jobcentret.
Nogle havde med asylansøgere at gøre. Andre med folk i fleksjob osv. Det gjorde, at jeg havde en hel del ansatte igennem. Det var ikke med henblik på at slippe så billigt som muligt, men i stedet for så nemt som muligt at kunne afprøve en eventuel medarbejder, der så kunne fastansættes på almindelig vilkår. Jeg filtrerede dem, så nogle røg ud, mens andre blev. Mit samarbejde med jobcenteret var en forudsætning for, at jeg kunne komme i gang.
Hvilke ledelsesmæssige beslutninger var afgørende for, at du fik succes? ”Det er nok to meget modsatrettede beslutninger, jeg tog på forskellige tidspunkter. Til at starte med var det at satse på ung og ofte uuddannet arbejdskraft. Der har været flere, som er begyndt som ungarbejdere, altså under 18 år, som senere er blevet fast i Cocohagen.
Og omvendt med et andet fortegn har jeg ændret kurs med det. På grund af den bedre økonomi kan jeg gå ud og finde nogle personer med helt andre kompetencesæt, som kan løfte forretningen til et andet niveau. De har en viden, som jeg ikke selv har. Jeg tænker lidt, at det er en floskel, som man kan læse på en af de første sider i en CBS-lærebog, at det er det, man skal gøre. Men den banale viden har jeg ikke gjort brug af. Det er et klart paradigmeskifte.”
Peder Bjerge
foto: Cocohagen på Facebook
