Profil: Den uperfekte CEO kan være perfekt

Uperfekt er ikke lig fiasko. Alligevel forventer virksomheder, at CEO-kandidater er fremragende på alle leder og kanter – altså: at de er perfekte. Men det er faktisk en hæmmende overbevisning. Virksomheder bør omfavne den uperfekte CEO, skriver konsulentfirma i en guide til forståelse af CEO-profilen.

Normalt er der forventning i bestyrelsen og omgivelserne om, at et selskabs CEO helt undgår forkerte beslutninger ved de centrale opgaver for en topchef, nemlig at lægge en strategisk retning for virksomheden, organisere lederteamet, opbygge og vedligeholde eksterne relationer, og kommunikere eksternt og internt.

Og den lange liste over forventningskravene, som ikke er udtømmende her, er kun voksende. Nye krav opstår, mens gamle krav forbliver – fra ESG, klima, til datasikkerhed og arbejdet med AI.

Skal CEO’en så kunne det hele? Svaret er nej. Når CEO’er kan indrømme deres mangler og fejl, skaber de en følelse af tillid og autenticitet hos medarbejdere og investorer, skriver Russell Reynolds. Uperfekte CEO’er rummer også andre fordele: Han eller hun er typisk mere innovativ end andre ledere, der fokuserer på at opretholde et perfekt image.

Når CEO’er er komfortable med at anerkende deres mangler, er de mere åbne overfor nye ideer og måder at tænke på. Derudover er uperfekte CEO’er mere modstandsdygtige og bedre rustet til at håndtere udfordringer. Ved at se deres fejl i øjnene og lære af dem, kan de bruge dem som en mulighed for vækst og udvikling.

Så i stedet for at stræbe efter perfektion, bør man omfavne, at CEO’er ikke er perfekte mennesker og at de også laver fejl – ligesom alle andre. Ved at gøre det vil virksomheder være mere autentiske, innovative og i stand til at håndtere udfordringer – alle elementer, som er væsentlige i det lange løb for succes.

Historisk set forventede bestyrelser, at deres CEO kan styre virksomhedens ressourcer og sikre, at forretningen kørte gnidningsløst, snarere end at være en visionær leder og det offentlige ansigt udadtil. Men det ændrede sig i 1990’erne, hvor CEO’ens rolle blev mere offentlig.

Nutidens CEO skal også være en stærk kommunikator, der kan inspirere og motivere medarbejdere, snarere end blot styre ressourcer. Og de skal have en vision for, hvordan deres virksomhed vil håndtere sociale og miljømæssige spørgsmål. Da ingen CEO’er er perfekte, er det nødvendigt, at de er dygtige teamledere. Dog er der områder, hvor CEO’en selv bør excellere. Russell Reynolds nævner seks opgaver, som CEO’en bør være frontløber på, og tre karaktertræk, hvor CEO’en bør brillere.

Seks opgaver, CEO’en ikke kan uddelegere
1) Opretholde relationer med bestyrelse og investorer. Det er CEO’ens ansvar at bibeholde et godt samarbejde på øverste etage.

2) Fastlægge organisationskulturen og udleve den. Virksomhedskulturen starter øverst. CEO’en er den vigtigste rollemodel og bør gå forrest.

3) Træffe beslutninger om organisationens strategi. Sammen med bestyrelsen og ledelsesteamet bør man skabe en strategi, som virksomheden kan levere på.

4) Skabe en proces, der fører til en realiserbar vision. CEO’en bør tage ansvar for at skabe den proces, der tillader teamet at udvikle visionen. Visionen bør altså vokse mere organisk end strategien.

5) Have overblik og tilse virksomhedsøkonomien. Mens CFO’en er ansvarlig for virksomhedens finanser, bør CEO’en have overblik. Det er trods alt CEO’en, der er ansvarlig for virksomhedens bundlinje.

6) Vælge og udvikle det øverste ledelsesteam. CEO’en har brug for støtte fra sit ledelsesteam. Det betyder, at de skal tage ansvar for at sikre, at de har de rigtige mennesker omkring sig.

Tre egenskaber CEO’en bør have
1) En begyndermentalitet og at være lærenem. At påtage sig en CEO-stilling vil altid medføre en stejl læringskurve. CEO’en bør gå ind i rollen med begyndermentalitet i stedet for at tro, at de kan det hele i forvejen.

2) Ydmyghed til at acceptere, at de ikke kan klare det alene. CEO’er vil begå fejl og have brug for at bede om hjælp. Så de skal være ydmyge og kunne anerkende, at de har brug for støtte fra andre.

3) Evnen til at få ideer af deres team. De bedste ledere stiller de rigtige spørgsmål til de rigtige mennesker, på den rigtige måde, for at få nye ideer.

MAL