IC og Solar: Vækststrategier nu på hård prøve

IC Group og Solar er blandt de børsnoterede danske aktier, der er faldet mest siden årsskiftet.

De seneste kvartalsmeddelelser har forstærket tendensen. Skulle deres ambitiøse forandringsstrategier have været endnu mere konsekvente?

Foråret 2016 har været en hård udfordring for vækststrategierne i Solar, der er en af Danmarks største leverandører til især elektriker- og vvsbrancherne og i IC Group, der sælger modetøj. Solars aktiekurs faldt i årets første fem måneder med 24 %, mens kursen på IC Group i samme periode faldt 66 %.

Dermed er de dybtgående forandringsstrategier, som koncernchef Anders Wilhjelm indledte efter sin tiltræden i Solar i 2014, og som koncernchef Mads Ryder lancerede i IC Group efter at han kom til i 2013, sat på deres første hårde prøver.

Begge virksomheder står stadig over for strukturelle udfordringer. De har i de seneste par år taget afgørende initiativer for at imødegå forandringer i deres markeder. Især har de satset mere på digitalisering og på at blive mere fokuserede på at tilfredsstille veldefinerede kundegrupper.

Omfattende forandringsplaner
Da Anders Wilhjelm tiltrådte som CEO var Solar truet af, at mange håndværkerkunder over nettet begyndte at købe direkte ind hos producenterne. Selskabet har derfor systematisk udbygget sine digitale aktiviteter, blandt andet med et opkøb i år, og udviklingen af helt særlige serviceydelser til sine håndværkerkunder. Han vil ændre Solar til en service- og sourcingvirksomhed.

Efter en periode med fremgang er omsætningen i 1. kvartal imidlertid stagneret med 2656 mio. kr. mod 2654 mio. kr. i samme periode af 2015, mens resultatet før skat er faldet til 28 mio. kr. fra 40 mio. kr. Forventningerne til helårets resultat er uændrede. Selv om kvartalsresultatet oversteg forventningerne en anelse, og stagnationen ikke mindst skyldtes, at påsken i år faldt i 1. kvartal, så er Solar-aktien også faldet siden offentliggørelsen. IC Group har under Mads Ryders ledelse erkendt, at koncernen ikke kunne konkurrere bredt i adskillige segmenter, der hver for sig var domineret af langt større, internationale udbydere. Ved at sælge en række varemærker fra og koncentrere sig om premiummærker, og ved yderligere satsning på internethandel, er koncernen transformeret og har vist fremgang i en periode frem til slutningen af 2015.

I de første tre måneder af 2016 er omsætningen imidlertid faldet til 710 mio. kr. fra 719 mio. kr. Koncernen har nedjusteret forventningen til væksten i 2015/16 til 0 % fra 4 %, og forventningen til EBIT-marginen til 9 % fra 10 %.

Nye vilkår kræver endnu mere
Begge selskaber står som relativt små nordeuropæiske udbydere overfor store konkurrenter. Foråret har demonstreret hvor vanskeligt det er for mellemstore spillere at skabe sig en rolle på det europæiske marked.

Men samtidig er virksomhederne ikke mindst ramt af en generel afmatning i deres respektive brancher. Begyndelsen af 2016 har budt på skuffende vækst i den skandinaviske byggebranche, og ifølge IC Group også i tøjbranchen

Men virksomhederne er også, omend måske kun indirekte, blandt andet blevet ramt af det paradigmeskifte efter finanskrisen, der i de seneste par år har præget international økonomi:

Privatforbruget i Europa ligger stadig underdrejet efter adskillige års stagnation og tvivl om fremtiden for Europas samarbejdsstrukturer og økonomi, internethandelen tager stadig større markedsandele, og samtidig er de to selskaber ramt af opbremsning i Norge, hvis økonomi ligger underdrejet efter et stort fald i energi- og råvarepriser.

Hertil kommer en forstærket tendens til, at den pæne mellemgruppe af virksomheder, der ikke tilbyder kunderne meget klare fordele, bliver trængt tilbage af mere markante spillere. Det er en tendens, der hjælper fremstormende aktører som Lego, Pandora og det tyske tøjfirma Zalando. Solar og IC Group har gennemført omfattende forandringer. Kunne og skulle de have gjort endnu mere, og drejet sig endnu mere over mod digital afsætning og skarp profilering over for særlige kundegrupper? Kvartalsrapporterne antyder, at i disse år kan forandringsplaner ikke blive konsekvente nok.

se tabel her

læs hele udgivelsen her

Morten A. Sørensen