SimCorps CFO vil ud i marken

Efter et godt år, hvor SimCorp blandt andet har fået sit længe ventede gennembrud på det nordamerikanske marked, kommer selskabets CFO Thomas Johansen ind på en tredjeplads i Økonomisk Ugebrevs CFO-rating.

Indadtil lægger Thomas Johansen vægt på, at han ikke blot skal sidde på sit kontor og sende regneark ud til afdelinger og datterselskaber.

ØU: I kriseårene var det mange CFO’ers opgave at skære omkostningerne til for at redde bundlinjen i en situation, hvor toplinjen var trængt. Hvordan har du oplevet den periode i en virksomhed, der har højere vækst end de fleste? TJ: ”Vi havde en fornuftig vækst på toplinjen sidste år, og vi har stadig ganske betragtelige vækstmuligheder globalt. Så vi driver en vækstcase ganske hårdt. Men samtidig har vi også et fokus på, at vi gerne vil gøre tingene bedre og smartere, så vi får noget leverage af denne vækst. Min opgave er altså både at sørge for, at vi kan opretholde væksten, og at vi gør det på en økonomisk forsvarlig måde. Det nytter ikke noget, at jeg sidder på femte sal i Weidekampsgade og bestemmer, at der skal skæres x procent på alle omkostninger. Så jeg bruger meget tid på at vurdere, hvilke investeringer vi skal foretage, og at sørge for, at vi får mest muligt ud af dem. Vi gør f.eks. meget ud af at udvikle vores produkt, så det ikke sander til. Men omkostningerne til det skal stadig ikke vokse lige så hurtigt som omsætningen.”

I har nu opnået et gennembrud i Nordamerika. Det er naturligvis godt for SimCorp, men gør det dit arbejde mere vanskeligt? ”Nej, det vil jeg ikke sige. USA og Canada er vores største enkeltstående vækstmarked. Derfor er det vigtigt for SimCorp, at vi begynder at kunne sælge noget derovre. Jeg bruger selv meget tid i Nordamerika, og det gør vores adm. direktør Klaus Holse også. Det er vigtigt at være til stede fysisk – man kan ikke gøre det hele som videokonferencer. Det er klart, at det giver nogle rent praktiske udfordringer på dén måde, når vi vokser. Men det er ikke sådan, at vi skal til at rapportere mere eller på en anden måde. Som børsnoteret virksomhed er den måde, vi allerede rapporterer på, også ganske fin i forhold til amerikanske interessenter.”

Hvor meget tid bruger på du på at besøge datterselskaber rundt omkring i verden? ”Jeg har cirka 70-80 rejsedage om året – både til vores datterselskaber og i forbindelse med vores kvartalsvise rapporteringer og investor relationsroadshows. Jeg synes, at det er vigtigt, at jeg som CFO bruger meget tid ude i organisationen, sådan at jeg kan forstå forretningen, men også så man i forretningen kan forstå, hvad der er vigtigt set ud fra en økonomisk synsvinkel. Det gør samarbejdet meget bedre, end hvis man sidder på sit kontor og sender regneark ud. Dét er jo ikke særligt værdiskabende.”

Som vi talte om før, har besparelser og tilpasninger været højt på mange CFO’ers dagsorden de seneste år. Men hvad ser du lige nu som de store temaer? ”For os er et af de helt store emner at få kvalificeret arbejdskraft. Hele it-branchen i Danmark skriger efter dygtige folk. Vi er så en virksomhed, der har langt den største del af forretningen uden for Danmark, og det at styre talentoptaget globalt er noget, som vi bruger meget tid på.”

”Og så er det også et konstant fokuspunkt at gøre tingene ordentligt. Det gælder for det første i forhold til vores kunder og medarbejdere. Det er på den lange bane rigtig gode investeringer, som kommer tifold tilbage. For det andet gælder det alt det traditionelle, som f.eks. transparens i rapporteringen. Der er øget efterspørgsel efter tal og segmentoplysninger. Regnskabet bliver bedre og bedre. Vi har arbejdet meget med vores, således at vi har en helt klar og koncis kommunikation med vores aktionærer. Vi prøver blandt andet være meget stringente fra år til, således at der ikke bliver lavet for meget om, og så vi holder os til den storyline, som vi mener bedst forklarer, hvordan det går med SimCorp. Hvis det så ikke går så godt, som man synes det kunne gå, er man nødt til at forklare det.”

Respondenterne giver generelt CFO’erne lidt lavere ratings i år, og der synes i det hele taget at være mindre opmærksomhed omkring jeres arbejde. Er det også noget, du oplever i din kontakt med analytikere og porteføljemanagere? ”Det er klart, at når den generelle agenda er, at der skal tilpasses omkostninger og skæres til, så er CFO’en meget i forgrunden. Er der mere fokus på vækst, og hvordan tingene i øvrigt udvikler sig, træder CEO’en naturligt lidt mere frem og CFO’en lidt mere i baggrunden. Men i hvert fald hos os er der, både fra vores bestyrelse og fra vores investorer, stadig rigtig meget fokus på, at nok skal vi vokse, men vi skal også gøre det på en måde, som er økonomisk forsvarlig.”

læs hele udgivelsen her

Sten Thorup Kristensen