uddrag fra Novo Nordisks generalforsamling
1. Mark Jessen
Mark Jessen
Tak. Jeg er Mark Jessen. Jeg repræsenterer ATP, pensionsfonden. En del af bestyrelsen og ledelsen er engelske. Jeg fortsætter på engelsk.
Tak for rapporten om udviklingen i løbet af 2025. Dette har ikke været et år med mangel på emner at tage fat på. Det har været et travlt år både omkring og inde i Novo Nordisk. Og jeg vil fokusere på de områder, som vi finder mest relevante for selskabets langsigtede succes. Lad mig begynde med en kort kommentar til ændringerne i bestyrelsen. Når man ser på udviklingen over de sidste 2 år, mener jeg, at de fleste aktionærer vil være enige i, at ændringer var nødvendige. Samtidig havde mange håbet på en mere glidende overgang.
Vi bemærkede formandens nylige kommentar i medierne om, at en tidligere ekstraordinær generalforsamling ville have været en bedre løsning, en vurdering vi støtter. Vi har også observeret en bredere offentlig debat om fondsejerskabets rolle i danske virksomheder. På tværs af forskellige former for ejerskab opbygges tillid gennem langsigtede resultater, men er i fare hver dag. I mange år har vi værdsat samarbejdet mellem flere fonde og aktiemarkedet, et samarbejde som har udviklet nogle af vores største lokale virksomheder.
Hvis vi vender tilbage til Novo Nordisks bestyrelse. I dag vælger vi velkendte medlemmer med omfattende erfaring inden for sundhedspleje, lægemiddeludvikling, markedsføring og finans. Fremadrettet ser vi potentiel værdi i at tilføje yderligere forbrugerorienteret erfaring samt yderligere direkte indsigt fra det amerikanske marked. På trods af den ujævne vej hertil mener vi, at den fremtidige bestyrelse kan guide Novo Nordisk fremad.
På forretningssiden er det umuligt ikke at anerkende den stærke lancering af Wegovy-pillen i USA. Receptvolumenerne har allerede oversteget flere analytikeres forventninger til hele året. Desværre er denne positive udvikling blevet overskygget af en skuffende finansiel guidance for 2026 og det nylige resultat af ReDEFINE 4-studiet, som bidrog til yderligere kursfald.
Som vi ser det, holder aktiemarkedet nu vejret indtil april. Når en konkurrerende pille forventes lanceret, vil dette øjeblik give Novo Nordisk en vigtig mulighed for at styrke tilliden på aktiemarkedet, særligt hvis Wegovy-pillen fastholder en stærk markedsandel. I sidste ende vil dette afhænge af ordinerende lægers adfærd. Så mit første spørgsmål i dag er: Hvordan har Novo Nordisk tænkt sig at sikre og fastholde de ordinerende lægers præference for Wegovy-pillen i et stadig mere konkurrencepræget marked i og uden for USA?
På længere sigt vil dette marked sandsynligvis ikke være et marked, hvor vinderen tager det hele. Patienter reagerer forskelligt på behandlinger, og de har forskellige behov. Selvom headline-resultaterne fra CagriSema ReDEFINE 1- og 4-studierne ikke levede op til forventningerne, markedets forventninger, er pipelinen betydeligt bredere. Studier med højdosisversioner, zenagamtide, amylin og triagonister er alle i gang, men det er konkurrenternes studier også.
Indtil nu har konkurrencen i høj grad været centreret om effekt på vægttab. Vi forventer at se et mere differentieret marked i fremtiden, hvor aspekter som tolerabilitet og behandling af komorbiditeter bliver stadig vigtigere. Vi håber, at Novo Nordisk vil konkurrere stærkt på tværs af disse dimensioner. Så mit andet spørgsmål i dag er: Hvad gør ledelsen sikker på, at den nuværende pipeline vil være konkurrencedygtig og foretrukket af ordinerende læger og patienter på lang sigt?
Endelig, hvis vi træder lidt længere tilbage, har mange store medicinalvirksomheder med succes udvidet til nye terapeutiske områder ud over deres historiske kerne. Dette har været mere udfordrende for Novo Nordisk. Efter sidste års omformning er det strategiske fokus igen blevet indsnævret. Mit sidste spørgsmål i dag er derfor: Hvorfor har det vist sig så vanskeligt for Novo Nordisk at tage væsentlige skridt ind i nye terapeutiske områder? Og hvad skal ændres, for at dette en dag i fremtiden kan blive muligt? Med det ønsker jeg alle i Novo Nordisk alt det bedste for 2026. Og hvis medieberetningerne er korrekte, håber omkring 700.000 danske aktionærer og alle herinde på et lysere og mere stabilt år forude. Tak.
2. Maziar Doustdars svar til Mark Jessen
Maziar Doustdar
President, CEO & Member of the Management Board
Tusind tak, Michael. Så 3 spørgsmål. Lad mig prøve at tage dem et ad gangen. Det første, hvordan sikrer vi pillen i og uden for USA. Jeg tror, jeg viste det på min slide, vi har et peptid i en pille. Dette er virkelig, virkelig vigtigt. Normalt, når man tager en pille, så må man gå på kompromis med effekten. Piller er svage sammenlignet med injektioner, ikke i dette tilfælde. Og vi har set på første hånd med vores injicerbare forretning, at størrelsen på vægttabet betyder noget for folk. Det er derfor, vi indtil videre har tabt lidt til vores venner hos Lilly på den injicerbare side.
Mens billedet for pillen er fuldstændig omvendt. Samtidig har vores pille i klinisk udvikling vist sig at være langt mere tolerabel end konkurrenternes, hvilket er den anden grund til, at folk går på disse lægemidler. De ønsker produkter med god tolerabilitet. Og så vil selvfølgelig den fænomenale uptake, vi har set indtil videre, og som fortsætter, spille til vores fordel, fordi vi vil have titusindvis af mennesker, hvis ikke hundredtusindvis af mennesker, når konkurrencen kommer. Det vil være beviset på, hvor tilfredse de har været, og det vil selvfølgelig også hjælpe os med at gøre pillen succesfuld.
Nu vil vi ikke være små i forhold til konkurrencen. Vi vil forberede os, og vi vil sikre os, at vi er klar. Men jeg tror, at produktet hjælper os her. Og mens vi gør det, ser vi også i øjeblikket på ex U.S. for at finde ud af, hvor og hvordan vores næste lanceringer bør være. Følg med. I vil høre om det, når vi offentliggør det.
Om det andet spørgsmål, om den nuværende pipeline er konkurrencedygtig eller ej, så synes jeg, vi har nogle af de bedste pipelines i branchen. Vi har selvfølgelig Wegovy-franchiserne, som jeg netop talte om, vores nuværende Wegovy på markedet, Wegovy-pillen, Wegovy High-Dose, som lanceres meget, meget snart. CagriSema med 23 % vægtfordele. I dag, hvis det var på markedet, ville det være et af de mere effektive lægemidler derude. Det er jeg meget begejstret for. Zenagamtide, som både kommer i en oral version såvel som en injicerbar, er 2 yderligere aktiver, som kommer kort efter. Hvis du går efter at tabe mindre vægt, men med meget, meget god tolerabilitet, har vi cagrilintide mono som et aktiv til det.
I de sidste par uger har I set resultater af UBT251, det er triple agonisten, de 3 G’er, glucagon, GLP og GIP, alt i ét, og vi har set fænomenale fase II-tal på baggrund af det. Og vi har ikke engang delt alle de tidligere aktiver, som vi med tiden vil offentliggøre. Så jeg er mere end nogensinde i dag begejstret for den hastighed, som vores pipeline bevæger sig med, og de produkter vi vil bringe på markedet, hvilket bringer mig til det sidste spørgsmål om de nye terapiområder.
Fedme, diabetes og overvægt påvirker 2 milliarder mennesker. Det er rigtig mange mennesker derude. I dag leverer vi og vores konkurrenter tilsammen GLP-1-lægemidler til 20 millioner. 1,9 milliarder mennesker derude får ingen medicin i dag. Med den pipeline, jeg har forklaret, kan vi komme længere. Men vi stopper ikke der. Vi forsøger også at se på nogle af de komorbiditeter, der er forbundet med disse områder. Vi ved, at fedme er den førende årsag til mange andre tilstande. Vi ser på dem alle og forsøger at diversificere selskabet ind i flere og flere af disse områder, efterhånden som vi forstår videnskaben og har produktionskapaciteten til at gøre det. Så der kommer mere. Lars?
3. Lars Sørensens korte kommentar
Lars Sorensen
Ja. Bare en kommentar fra mig, en kort en til ATP. Tak fordi I gav os et lidt mere balanceret syn på vores selskab, end vi har set for nylig i pressen. Og så kan jeg ikke lade være med at bemærke, at I spurgte til yderligere kompetencer, der skal tilføjes bestyrelsen inden for området forbrugsvarer. Følg med. Der vil være nyheder mod slutningen af dette møde.
4. Anders Ørjan Jensen introducerer næste taler
Anders Orjan Jensen
Med den cliffhanger tror jeg, at den næste er Michael Back fra Dansk Aktionærforening.
5. Mikael Bak
Mikael Bak
Tak for ordet. Og jeg vil gøre dette på engelsk ligesom ATP. Når det er sagt, havde jeg privilegiet at interviewe Mike i Falconersalen i november sidste år. Og jeg tror, vi talte om, at du øvede dig i dansk. Så måske gør jeg næste år det hele på dansk. Men lad mig begynde, mit navn er Mikael Bak, og jeg repræsenterer de private investorer på vegne af Dansk Aktionærforening. Først og fremmest tak til formanden og ledelsen for præsentationen. Og jeg vil starte med et bemærkelsesværdigt faktum, vil jeg sige, naturligvis når man repræsenterer investorkulturen i Danmark: mere end 680.000, 700.000 danskere er nu aktionærer i Novo Nordisk ifølge Euronext.
Tænk over det, det er fantastisk. Og som jeg vil sige til jer, medfører det både ansvar, men også muligheder. Ansvar for at levere og kommunikere på den bedst mulige måde. Og på den anden side også en unik mulighed for at vise, hvad stærk værdiskabelse og delt ejerskab kan gøre, ikke kun for Novo, men for aktionærerne, for danskerne og for vores nation. Jeg har 3 emner, jeg gerne vil tage op i dag.
For det første vil jeg gerne fokusere på forskning og konkurrence. I løbet af det seneste år har fortællingen om Novo Nordisk på mange måder ændret sig fra at blive betragtet som en markedsleder til nu at stå over for udfordringer og ofte kritik fra analytikere og medier. Nogle af dem er her i dag. Vi har også set meget stærke markedsreaktioner på Novos forsøgsresultater i løbet af det sidste år. Derfor mit første spørgsmål. Jeg vil gerne spørge, om I, ledelsen, på nogen måde fortryder måden, hvorpå forsøgene oprindeligt blev planlagt.
Hvordan kan vi fremadrettet sikre, at vi ser et Novo Nordisk, som styrer forventningerne i stedet for at blive ramt af dem? Og med hensyn til konkurrence, ser vi ind i en fremtid, hvor vi — hvor Novo bør ændre fortællingen og stoppe med at spille op mod Eli Lilly og i stedet redefinere egne styrker, måske også styrke pipelines. Hvordan ser I dette dilemma?
Og mit andet emne, jeg vil gerne berøre lederskab og den retning, der er sat for selskabet. Sidste år fra denne scene opfordrede jeg til en mulig styrkelse af pharmaerfaring i formandskabet. Nu et år senere kan vi konkludere, at det fik vi. Men for at være ærlig var det måske ikke helt den rigtige måde, vi havde forventet det på sidste — undskyld, det er ikke kritik. Vi har imidlertid støttet ændringen fra Dansk Aktionærforenings side gennem årene og set på dem som nødvendige.
Men samtidig har vi været tydelige om, at afvigelsen fra god governance ikke kan fortsætte, og at det medfører ansvar for jer og selskabet for at levere. Så vi har endnu ikke set de positive udviklinger. Aktiekursen kæmper. Og derfor vil jeg med mine spørgsmål til mit andet emne gerne spørge ledelsen, i hvilket omfang I ser den nuværende situation som stadig et resultat af beslutninger truffet i fortiden, før I tog over, eller om det også til en vis grad er noget, der er sket på jeres vagt, så at sige? Og hvad vil I så gøre for at ændre det?
Og mit sidste spørgsmål er direkte til dig, Mike Doustdar, velkommen om bord. Du har, som du også nævnte i det interview, vi havde med dig, en baggrund, der primært er forankret i feltoperationer snarere end i hovedkvarteret. Vi er enige i, at dette er og faktisk kan være en styrke til at lede virksomheden i en ny retning. Men det kan også give anledning til nogle bekymringer. Når en CEO arver en organisation og en kultur, som han endnu ikke selv har bygget, er der en reel risiko for at blive absorberet ind i den eksisterende kultur snarere end at omforme den.
Og i så fald kan selv stærke visioner måske have svært ved at blive fuldt implementeret. Dette er særligt relevant, hvis og når man er i en situation, hvor en tidligere CEO nu også fungerer som bestyrelsesformand. Så mit sidste spørgsmål er: Har du i løbet af de sidste 8 måneder, Mike, været i stand til at etablere den backroom staff, det team, som du har brug for? Eller ser du stadig dette som en fortsat proces i de kommende år? Og dette kunne måske også være et emne for bestyrelsesmødediskussioner. Så lad mig bare afslutte med at ønske både ledelsen og også alle medarbejderne i Novo Nordisk alt det bedste for de kommende år. Og på vegne af de mere end 680.000 private investorer støtter vi jer, så svigt os venligst ikke. Tak.
6. Maziar Doustdars svar til Mikael Bak
Maziar Doustdar
President, CEO & Member of the Management Board
Tusind tak, Mikael. Jeg må starte med at sige, at vi i høj grad byder de 680.000 aktionærer velkommen, og jeg nyder den dag sammen med jer, og de står os meget nær. De er vores langsigtede aktionærer, som har været med os i lang tid. Så deres tilfredshed betyder meget for mig, min ledelse såvel som for bestyrelsen. Til dine spørgsmål, forsøgsdesign var det første spørgsmål, og om I har lært noget af det. Jeg tror, det hurtige svar er ja. Dette er en branche med meget langsigtet product life cycle management.
Det, I ser, at vi gør i dag, vil I ikke se effekten af i næste kvartal eller kvartalet efter. I vil se effekten af vores arbejde måske et par år længere nede ad vejen. Det samme gælder selvfølgelig bagud. Det er en langsigtet forretning. Når jeg tænker på forsøgene, tror jeg, jeg kan forsikre dig om, at vi ikke har sparet et eneste minut på at se nærmere på alle detaljer. Hele fedmeområdet har ændret mange menneskers syn; dette var ikke et sygdomsområde for få år siden. Novo skabte dette. Det betyder også, at Novo har begået sine fejl i ikke præcist at vide, hvad patienterne ønsker, hvordan markedet fungerer. Og så meget som jeg mener, at forsøgsdesignene blev lavet med fantastiske intentioner på det tidspunkt, var den viden, der var tilgængelig for 3, 4 år siden, meget anderledes end den viden, vi har nu.
Vores opgave er at indfange den læring og sikre, at vi, når vi bevæger os fremad, ikke gentager noget af det samme, og at vi designer vores fremtidige forsøg på forskellige måder. Og jeg tror, min kollega, Martin Lange, har talt mere detaljeret om det, at hvis man tænker på REDEFINE 11 som et eksempel, så er det et forsøg, hvor vi har indfanget læringen fra de tidligere REDEFINE-studier. Og selvfølgelig bliver alt dette også hældt ind i zenagamtide-forsøgene, og vi vil fortsætte med at forbedre os. Med bagklogskabens lys vil jeg sige, at enhver virksomhed, når de laver kliniske forsøg, og resultaterne kommer tilbage, går tilbage og siger, at vi kunne have gjort dette lidt bedre.
Så det er lidt, vil jeg sige, uretfærdigt kun at se på bagklogskab. I spørgsmålet om, at Novo fokuserer på sine egne styrker frem for at være besat af Lilly, synes jeg, du har en meget god pointe. I den seneste periode har vi måske kigget lidt mere på vores konkurrent, end vi burde. En leder bør lede og ikke grundlæggende bekymre sig om konkurrence og være besat af den.
I Novo Nordisk har vi en lang arv på mere end 100 år med at sætte patienten i centrum for det, vi gør, ikke konkurrenten. Og jeg mener, at mens vi skal holde vores venstre øje åbent om natten for konkurrence, så er vi virkelig nødt til at tænke over hver eneste beslutning, vi træffer, det patientcentrerede element i den, og om vi betjener patienterne på en bedre måde. Og jeg kan forsikre dig om, at det sker lige nu.
På spørgsmålet om, hvorvidt dette alt sammen er resultater af fortiden eller ej. Jeg tror, jeg hentydede lidt til det. Jeg ønsker ikke at gå ind i, hvilke ting vi kunne have gjort bedre eller ej. Det er et nyt område for os, og vi lærer alle sammen. Men jeg kan fortælle dig, at vi lærer utrolig hurtigt. Jeg er meget, meget mere optimistisk i dag end den dag, jeg fik jobbet. Jeg føler, at holdet omkring mig bevæger sig utrolig hurtigt.
I dag bliver vi diskuteret for nogle af vores mangler i medierne af vores aktionærer. Jeg er ikke i tvivl om, at morgendagen vil blive husket for, hvor hurtigt vi reagerede på disse udfordringer. Så det er det, jeg vil holde mig selv ansvarlig for. Og med hensyn til den kulturelle omformning og om jeg har mandatet fra bestyrelsen, er det hurtige svar ja. Vi føler os meget trygge ved, at vi har fuld alignment til at gøre det, vi har behov for at gøre. Tak.
7. Spørgsmål fra Jens Lan Rasmussen
Ukendt deltager
Vi har modtaget et spørgsmål fra Jens Lan Rasmussen. Det lyder som følger. Givet overskuddet på mere end 100 milliarder kroner i 2025, var det så virkelig nødvendigt at gennemføre den største personalereduktion i Danmarks historie? Jeg fik også at vide, at selv medarbejdere, der arbejdede på igangværende forskningsprojekter, er blevet afskediget. Det forekommer mig, at det ville være uklogt, eftersom foreløbige resultater af sådanne projekter vil gå tabt. Kan bestyrelsen bekræfte eller afkræfte, at sådanne projekter er blevet stoppet?
8. Lars Sørensens svar til Jens Lan Rasmussen
Lars Sorensen
Jens Rasmussen, tak for spørgsmålet. Omkostningsstyring handler om at holde den rette balance mellem indtægter og omkostninger. Derfor kan det forhold, at vi havde 100 milliarder kroner i overskud, ikke give os lov til at lade omkostningerne løbe løbsk, så de bliver uholdbare på lang sigt, hvis det værste skulle ske, at indtægterne begynder at svigte på toplinjen. Sådan kan vi desværre ikke styre virksomheden. Man kunne sige, at det burde have været håndteret ved at undgå den store rekruttering, der fandt sted, da virksomheden forsøgte at skalere til den hidtil usete vækst, som virksomheden så ind i.
Det er imidlertid en meget, meget vanskelig opgave, når man forsøger at imødekomme uendelig efterspørgsel. Er det korrekt? Er der også blevet stoppet forskere, som har arbejdet på projekter, blevet afskediget? Ja, det er sket. Det, vi forsøger at gøre i den sammenhæng, er først og fremmest at tage den nødvendige læring fra disse projekter og se, hvordan vi kan anvende den i andre områder. Og dernæst forsøger vi at outlicensere de aktiver, som vi har forsøgt at udvikle, men som vi vurderer ikke er værdige til finansiering fra Novo Nordisks side.
Som et eksempel er cellebaseret terapi et område, hvor jeg kan huske, at det startede i min tid som CEO som en måde at forsøge at kurere diabetes på. Derfor var det naturligt, at virksomheden forfulgte dette — men givet vanskelighederne ved at sikre et konkurrencedygtigt niveau for et sådant projekt, de lange udviklingstider, tror jeg, mange af aktionærerne her kan huske, at jeg lavede en prognose om, at det var 15 år ude i fremtiden, at vi ville have kureret type 1-diabetes. Det er stadig 15 år ude i fremtiden. Derfor har virksomheden nu besluttet at outlicensere alle aktiviteter på det cellebaserede område. Og forhåbentlig vil disse finde nye hjem, nye virksomheder, ny finansiering, så de kan realiseres. Tak for spørgsmålet.
9. Frank Aaen
Ukendt deltager
Mange tak. Mit navn er Frank Aaen. Jeg repræsenterer kritiske aktionærer, critical shareholders. Jeg har været her en række gange. Rapporten siger nu meget stolt, at sidste år udbetalte virksomheden 50,7 % i udbytte. Det er en højere procentdel end i de seneste 4 år, 53 milliarder kroner inklusive tilbagekøbsprogrammet. Hvorfor gjorde I det? Og hvorfor fortsætte med så store udbytter i 2026, mens man siger, at virksomheden er under pres og meget hård konkurrence fra andre farmavirksomheder.
Novo har ikke brug for glade aktionærer. Aktionærerne bidrager ikke med noget, ikke engang indflydelse på ledelsen af virksomheden. Jeg mener, det er jo alt sammen Novo Nordisk Fonden. Hvis nogen skulle være i tvivl om det? Ja, i så fald, se på hvordan ledelsesskiftet fandt sted. I, aktionærer, havde intet med det at gøre. I havde ingen indflydelse på sagen. Og den fond har masser af kapital. Så hvis Novo på et tidspunkt, og jeg tror ikke, det nogensinde vil ske, men hvis Novo skulle få brug for en kapitalindsprøjtning, ja, så har fonden masser af kapital. De behøver ikke gå ud på markedet og bede aktionærerne om frisk kapital. Der er overhovedet ingen grund til, at virksomheden skal styres efter, hvad aktionærerne gerne vil have. Det kan godt være, at aktiekursen på børsen faldt. Og hvad så? Hvad betyder det?
Jo, nogle af os tabte selvfølgelig penge. Men virksomheden gik videre. Den kørte stadig meget fint. Den skaber stadig overskud. Den udvikler nye produkter, selv om det ser så dramatisk ud på børsen. Virksomheden bør ikke styres ud fra, hvad børsen mener om denne virksomhed. Det, virksomheden har brug for, er udviklingen af nye fremragende produkter, der skal sælges så billigt som muligt i stedet for en situation, hvor de mennesker, der har brug for vores produkter, skal betale en masse penge, så aktionærerne kan tjene på det.
Hvorfor fokuserer ledelsen ikke på det, der burde være det vigtigste, udviklingen af gode produkter. Det var tanken. Det var sådan, det plejede at være, dengang alt dette havde rod i insulinproduktionen. Temaet var: Vi skal producere den bedst mulige medicin til dem, der har brug for vores produkter, men ingen skal tjene penge på det. Det var ledelsesidéen dengang. Men sådan er det ikke længere. Så jeg vil vende tilbage. Jeg vil sige: Lad os gå tilbage til rødderne, til de oprindelige idéer.
Og jeg mener, at det vigtigste budskab fra et møde som dette burde være: Vi skal udvikle virksomheden i en god retning, ikke tænke på at tjene så mange penge som muligt. Der er noget andet, der kunne gøres med disse milliarder kroner i stedet for at betale dem ud til aktionærerne, nemlig måske at reducere virksomhedens CO2-udledning. Vi ved alle, hvor vigtigt det er for Danmark, for verden, for os alle at reducere mængden af drivhusgasser, CO2 — virksomheden har sagt, at den ønsker at gøre det, men det stiger hele tiden. Novos udledning af CO2 bliver ved med at stige år efter år.
Nu for tredje år i træk steg den med 19 % i 2025 sammenlignet med det foregående år. Og det er i fuldstændig modsætning til, hvad vi hele tiden hører fra Novo. Nu en anden kritisk kommentar, mens jeg er i gang. Kunne vi ikke komme af med alle skandalerne på vores byggepladser, problemer med løn, problemer med sikkerhed på byggepladssiden, kunne vi ikke arbejde ordentligt sammen med fagforeningerne og sikre, at fagforeningen har adgang til byggepladserne for at sikre, at forholdene er i orden, for at have fagforeningen til at inspicere byggepladsen er den bedst mulige garanti, som vil beskytte os mod flere skandaler.
Så lad os åbne op i stedet for bare at sige, åh ja, vi taler med fagforeningen. Fagforeningen bør have en reel chance for at se, om det, der er blevet aftalt, faktisk bliver overholdt. Nu nævnte nogen alle afskedigelserne. Selvfølgelig er en stor virksomhed nødt til at justere størrelsen af sin arbejdsstyrke. Det er der ingen tvivl om, men det kan gøres brutalt, som det skete, eller det kan gøres måske over en længere periode. Der er altid en vis udskiftning i medarbejdere, og folk bliver også hele tiden ansat. Og sidste år blev der ansat nye folk. Så kunne I ikke have sagt, at over tid skal vi reducere staben, hvor vi ikke har brug for så mange mennesker, i stedet for bare at fyre folk.
Jeg mener, I kunne have haft råd til at gøre det på en anden måde i stedet for bare at gøre folk overflødige så brutalt ved at sige, at måske forsøger vi at flytte folk til andre afdelinger. Det ville have været bedre for medarbejderne. Det ville have været godt for kulturen blandt medarbejderne, når man har en virksomhed, hvor folk bare bliver fyret på den måde. Ja, så har det selvfølgelig konsekvenser for, hvordan folk har det med deres arbejde og deres virksomhed. Det blev ikke gjort klogt. Det kunne være gjort anderledes. Nu vil jeg til slut gerne sige, at Novo bør gå tilbage til sine rødder.
10. Lars Sørensens svar til Frank Aaen
Lars Sorensen
Tak til Frank Aaen. Det er ikke første gang, vi mødes ved disse lejligheder. Jeg er meget glad for, at hr. Frank Aaen følger denne virksomheds historie og husker den oprindelige hensigtserklæring, som blev afgivet ved overtagelsen af licensen fra Toronto University til produktion af insulin i Danmark uden profit. Det var nobelt. Men jeg er af den opfattelse, hr. Aaen, at hvis et element af profit ikke var sneget ind i det, ville vi have brugt de samme store sprøjter, som vi dengang brugte til at behandle patienter med insulin, som var ustandardiseret og uklart, urent. Det ville have været meget, meget vanskeligt at opnå moderne diabetesbehandling, som vi kender den i dag, hvilket skyldes virksomheder, der konkurrerer om at forbedre produktkvaliteten. Men selvfølgelig kan vi have forskellige opfattelser af, hvordan tingene ville være gået.
Nu spørgsmålet om kapital. Jeg tror, vi ser på kapital på forskellige måder. Vi ser kapital som et meget vigtigt element i skabelsen af en virksomhed. Kapital har, ligesom medarbejdere, ret til at blive aflønnet. Og derfor forsøger Novo Nordisk løbende at leve op til medarbejdernes krav og ønsker om bedre løn, samtidig med at vi også aflønner vores kapital, vores aktionærer, med et udbytte og forhåbentlig også en højere aktiekurs, så alle er glade.
Jeg er tilbøjelig til at være enig med Frank Aaen i den forstand, at det er en udfordring for virksomheden, at vi øger vores CO2-udledning. Jeg tror, det er noget, vi er nødt til at se på som virksomhed. Vi er nødt til at se på balancen inden for vores bæredygtighedsmål. Vi ser store industrivirksomheder i Danmark, og vi ser hele lande, som finder det virkelig, virkelig vanskeligt at leve op til de meget ambitiøse mål, der er blevet formuleret inden for de sidste 5 til 8 år.
Hvis du spørger mig personligt som bestyrelsesformand, tror jeg, at denne virksomheds største pligt i forhold til bæredygtighed er at sikre, at patienterne har adgang til vores produkter. Og hvis det betyder, at vi er nødt til at producere større volumener og måske endda til en lidt lavere pris for at sikre, at vores produkter er tilgængelige for patienter i udviklingslande på bekostning af at udlede mere CO2, fordi vi er nødt til at samarbejde med producenter i andre lande eller arbejde med fabrikker, hvor vi ikke kan kontrollere energiforbruget.
Ja, så finder jeg det vigtigere at behandle flere patienter. Det er det vigtigste for os. Med hensyn til afskedigelserne er jeg helt enig med hr. Frank Hon i, at det ville have været bedre, hvis vi ikke havde bragt os selv i en situation, hvor antallet af medarbejdere var for stort i forhold til virksomhedens udvikling. Hvis det havde været tilfældet, kunne vi have undgået disse afskedigelser. Det er altid let, når man ser tilbage på fortiden, men det er ikke så let, når man står i situationen og forsøger at håndtere den, efterhånden som den udvikler sig, sådan som den tidligere bestyrelse og den tidligere topledelse gjorde.
Men jeg mener, at de kolleger, som blev gjort overflødige, blev behandlet fair og med værdighed, som vi altid har gjort ved tidligere lejligheder. Hvad angår overenskomster og kontrakter, er jeg igen enig med hr. Frank Hon i, at vi selvfølgelig skal have ordentlige kontrakter for det arbejde, der udføres på Novo Nordisks arbejdspladser. Jeg tror, problemet, du henviste til, var nogle underleverandører, som ikke havde kontrakter på plads. Men jeg tror, vi er nået til et punkt, hvor vi selvfølgelig har kontrakter, og vi er nødt til at følge op på, hvordan vores underleverandører arbejder med disse kontrakter, og også tillade inspektion udført af fagforeninger. Så jeg tror, vi har løst det problem. Mange tak.
11. Bjorn Hansen
Anders Orjan Jensen
Næste taler er Bjorn Hansen.
Bjorn Hansen
Jeg er Bjorn Hansen. Jeg repræsenterer private aktionærer. Først lidt glædeligt. Novo Nordisk har leveret et fremragende overskud, både i ’24 og ’25. Mere end 200 milliarder kroner, alt i alt 200 milliarder kroner. Det er verdensklasse. Så det er et fremragende resultat. I må have gode medarbejdere på alle de forskellige lokationer. Og inden for forskning — jeres forskning er dyr. Jeg ved, det er dyrt at udvikle nye produkter. Det koster milliarder, og det har I råd til. Så ja, kapital er påkrævet, og en plan for pengene er påkrævet.
Omvendt noget, som ikke er så godt, synes jeg, aktiekursen. Hvordan kan det være, at aktiekursen går ned til det nuværende niveau, det niveau vi har nu. Det forstår jeg ikke. Når man ser på antallet af aktier, over 2 milliarder kroner, som en svingning på 400 millioner kroner, 500 millioner kroner. Det er en svingning dér. Så lidt forbehold dér. Jeg ved ikke, hvor meget I bruger på kunstig intelligens, men det ville være interessant at vide. Når jeg ser på Nordnet og Danske Bank og Nordea, så giver de — med kunstig intelligens — forskellige tal, ikke?
En værdiansættelse på 400 millioner kroner, 500 millioner kroner — det er ikke godt, synes jeg, hvis man interesserer sig for tallene. Så hvordan kan disse fejl opstå for Novo Nordisk? Hvem kontrollerer det, hvem verificerer det hos Novo, at de giver et korrekt antal aktier? Jeg tror, de private investorer, og jeg tror også ATP, ikke vil blive påvirket af dem på samme måde som private investorer. Hvordan kan man lave fradrag for sit tab på Novo, når skattemyndighederne har andre tal, hvem er ansvarlig for at rapportere disse tal? Sker det bare en gang om året?
Jeg tror, skattemyndighederne har problemer. De har oprettet et center i Vestjylland. Jeg tror i Esbjerg, tror jeg, de lagde tal ud. Jeg tænkte: Hvad er det? Og hvilket år er det? Og jeg tænkte 2002, hvad taler de om? Nu er vi i ’26. Og pludselig, i stedet for et underskud som man kunne trække fra, i stedet for det var der 106.000 i overskud eller gevinst på dette år. Jeg ved ikke, hvordan det skete hos skattemyndighederne.
Jeg tror mere på Novo Nordisk, end jeg tror på skattemyndighederne. Og det samme med A.P. Møller og andre virksomheder som Coloplast. Men jeg vil gerne vide, hvem vi kan henvende os til om dette spørgsmål. Det er lidt af et problem, synes jeg. I har en ny CEO nu. Jeg er sikker på, at han snart kan tale dansk, måske kan han ganske snart efter 26 år, det ved jeg ikke.
Men jeg vil gerne høre, om i USA, hvis I kender det amerikanske marked, jeg kender det kun fra et par år og de forbindelser, jeg har derovre i øjeblikket. Men er det ikke sådan, at man på en måde kan sige, at der er Novo Nordisk i USA og Novo Nordisk i resten af verden, så der er 2 børser, 2 steder eller, lad os sige, Frankfurt og København, hvor man kan handle i danske kroner eller i euro, hvor man ikke har disse store variationer på grund af valutakurser, for der er stor udsving dér.
I USA, hvis I stadig får 52 % af jeres indtjening fra USA, er jeg sikker på Lars Rebien, at du ved noget om det. Du var CEO i 17 år, tror jeg, og tingene gik ganske godt. Det var mere transparent dengang. Det er det ikke nu, synes jeg. Jeg forventer også at få svar skriftligt på dansk. Det er også okay, hvis det er på engelsk, for de nordmænd, jeg kender, de kan forstå dansk, men et par af dem vil gerne have det på engelsk. Jeg ønsker jer alt det bedste fremover, og jeg er sikker på, at aktiekursen bliver bedre. Tak for jeres opmærksomhed.
12. Lars Sørensens svar til Bjorn Hansen
Anders Orjan Jensen
Tak, Bjorn Hansen, og det bliver Lars, der svarer på disse spørgsmål.
Lars Sorensen
[Tolket] Ja, det kan du tro. Bjorn Hansen. Tak for spørgsmålene. Jeg er ikke sikker på, at jeg forstod det hele, men jeg vil prøve at give dig et svar på det, jeg tror, jeg forstod. Og jeg håber, at vi måske kan tage en snak bagefter. Dette med prisfastsættelsen af aktien er virkelig en særlig sag. Normalt afspejler aktiekursen den fremtidige indtjeningsevne i selskabet. Det, der er sket for Novo Nordisk, kan man opdele i forskellige områder. For 3 eller 4 år siden var forventningen til fedmemarkedet meget høj, høje forventninger. Markedet var lige åbnet. Novo var den første aktør på dette marked.
Alle var spændte på at se, hvor stort dette marked kunne blive. Og nu er vi længere nede ad den rejse med at finde ud af, hvordan man behandler mennesker med fedme, hvad udfordringerne er, og den samlede forventning til dette marked er blevet reduceret noget. Så pris — prisen — aktiekursen på Novo Nordisk-aktien, ja, det er fordi markedets forventninger er blevet reduceret noget. Den anden del er vores egen præstation eller mangel på samme, manglende fremdrift eller mindre heldig fremdrift i udviklingsprojekter.
Og endelig fremkomsten af konkurrenter, især én stor konkurrent, ærkefjenden om man vil, Eli Lilly fra USA, som vi altid har konkurreret imod. Men som jeg nævnte i min indledning, er en række af verdens største virksomheder trådt ind på markedet. Det lægger naturligvis pres på forventningerne til Novo Nordisk og påvirker dermed aktiekursen. Jeg tror, du nævnte noget om kunstig intelligens og handel med aktier og tab på aktier. Det var lidt kompliceret for mig, er jeg bange for.
Når alt kommer til alt er handel med aktier imidlertid en individuel sag. Hvis du taber penge på en aktie, tror jeg, at dette er et spørgsmål, der må løses mellem den enkelte person og skattemyndighederne. Jeg tror ikke, at Novo Nordisk kan hjælpe dig dér. Tallene i regnskabet er korrekte. Og jeg er sikker på, at vores revisor, som er til stede, kan bekræfte det. Der var dette med, om man kunne se USA separat og tage det til børsen i USA. Jeg tror ikke, det vil være nogen stor fordel.
Jeg mener, vores aktie handles på børsen i USA og i København. Man får egentlig ikke nogen fordel ved at ændre valutaen. Det er jo bare en omregningsfaktor, ikke? Det vil gøre det vanskeligere for folk, at de hele tiden skal omregne til den valuta, de ønsker at bruge. Så vi mener, at adgangen til kapitalmarkederne, den har vi på børsen i København og børsen i New York, men vi har ikke behov for at gå ud og rejse penge. Tak for dine spørgsmål.
13. Sidste onlinespørgsmål
Ukendt deltager
Vi har modtaget et sidste spørgsmål fra onlinedeltagerne. Det er modtaget fra Henrik Viggo Andersen og vil blive læst højt på dansk. Det lyder som følger.
[Tolket] Hvad har bestyrelsen tænkt sig at gøre ved, at aktionærerne i stigende grad bliver mindre og mindre tilfredse med Novo Nordisk. Hvad vil bestyrelsen gøre ved det?
14. Svar fra ukendt direktør
Ukendt direktør
[Tolket]
Ja. Der er en nem løsning på den. Det ville have været meget nemmere for mig, hvis jeg havde valgt ikke at stille op som kandidat til formandsposten. Men som President for Novo Nordisk Fonden er det min forbandede pligt og mit ansvar at forsøge at løfte en del af ansvaret for at sikre Novo Nordisk Fondens aktiver. Og som en del af det fandt vi sidste år, sidste forår, det nødvendigt at gribe ind i ledelsen og bede om en ændring af CEO. Og da vi ikke kunne blive enige med bestyrelsen eller bestyrelsens sammensætning, ja, så besluttede bestyrelsen kollektivt at træde tilbage.
Og så blev jeg igen bedt af fondens bestyrelse om at påtage mig dette job i en kort periode, for at forsøge at beskytte fondens aktiver, men også for at hjælpe med at beskytte minoritetsaktionærernes interesser. Jeg har flere gange understreget, at dette ikke er en permanent løsning, 2 til 3 år, ikke mere end det. Og hvis det viser sig, at vi kan finde en afløser for mig hurtigere end det, så kan vi komme tilbage til den ønskede covenant-situation, hvor vi har en uafhængig formand og 2 repræsentanter, der repræsenterer Novo Nordisk Fondens interesser, og dermed vende tilbage til den oprindelige løsning.
Nu bliver det sagt, at aktionærerne bliver stadig mere utilfredse. Det vil jeg gerne korrigere, for når jeg ser på stemmerne for mig. Ja, jeg har personligt fået 42 % af free flow, hvilket betyder, at hvis man lægger det til fondens stemmer, fik jeg over 60 %, hvilket er en stigning sammenlignet med den ekstraordinære generalforsamling. Så der er en lille stigning. Men vær ikke nervøse. Jeg skal nok være ude af jeres hår så hurtigt som muligt.
15. Anders Ørjan Jensen afslutter punktet
Anders Orjan Jensen
Tak, Lars, og vi kommer lidt foran os selv, idet alt dette er dækket af punkt 6. Med det tror jeg, at vi ikke har flere spørgsmål fra salen og heller ingen flere spørgsmål fra onlinedeltagerne til de første 3 punkter på dagsordenen. Så jeg vil afslutte debatten her og blot hurtigt gentage de beslutninger, vi skal have vedtaget her.
Først og fremmest godkendes den mundtlige beretning af mødet. For det andet har vi godkendelsen af årsrapporten for 2025. Hvis der ikke er yderligere spørgsmål til den, vil jeg konkludere, at rapporten er godkendt. Så er nummer 3 beslutningen om overskudsdisponering. Og her præsenterede Lars det ordinære udbytte på 7,95 kroner pr. aktie, som lægges til det interim-udbytte, der allerede blev udbetalt sidste år. Hvis der ikke er yderligere spørgsmål eller kommentarer til det, kan jeg også konkludere, at det er godkendt — det er det. Tak.
Det bringer os til punkt 4 og vederlag. Det første element er præsentationen af vederlagsrapporten for 2025. Og under punkt 5 har vi godkendelse af bestyrelsens vederlag for ’25 og ’26. Og jeg giver ordet til Lars for at præsentere forslagene.
16. Lars Sørensen om vederlag
Lars Sorensen
Ja. Tak, Anders. Igen i år har vi offentliggjort en rapport om bestyrelsens og direktionens vederlag, som er tilgængelig på vores hjemmeside. Som I kan læse i rapporten, var bestyrelsens vederlag i overensstemmelse med vederlagspolitikken, som den blev godkendt på sidste ordinære generalforsamling. Den lille stigning i bestyrelsens vederlag afspejler inflationsjustering af bestyrelseshonorarerne. På denne baggrund foreslår bestyrelsen, at generalforsamlingen vedtager det faktiske bestyrelsesvederlag for 2025. Endvidere var direktionens vederlag i overensstemmelse med vederlagspolitikken godkendt på generalforsamlingen.
Bestyrelsen har gennemgået det nuværende vederlagsniveau for bestyrelsen i lyset af den generelle markedsudvikling for bestyrelsesvederlag såvel som udviklingen i Novo Nordisks forretning og fundet, at der ikke var behov for væsentlige ændringer. På denne baggrund foreslår bestyrelsen at justere vederlagsniveauet for 2026 i overensstemmelse med den generelle løninflation og dermed øge vederlaget med 3 %, som vist på sliden. Med det, tilbage til dig, Anders.
——————————————————————————————
original indlæg på engelsk
Thank you. I’m Mark Jessen. I represent ATP, the pension fund. A number of the Board and management are English. I’ll continue in English.
Thank you for the report on the developments during 2025. This has not been a year short of topics to address. It has been a busy year both around and inside Novo Nordisk. And I’ll focus on the areas we find most relevant for the company’s long-term success. Let me begin with a brief comment on the changes in the Board of Directors. When looking at the developments over the last 2 years, I believe most shareholders will agree that changes were necessary. At the same time, many had hoped for a smoother transition.
We noted the Chairman’s recent comment in the media that an earlier EGM would have been a better solution, an assessment we support. We also — we have also observed a broader public discussion about the role of foundation ownership in Danish companies. Across different kinds of ownership, trust is built through long-term performance, but at risk every day. For many years, we have appreciated the collaboration between several foundations and the stock market, a collaboration that has developed some of our largest local companies.
Turning back to the Novo Nordisk Board of Directors. Today, we are electing well-known members with comprehensive experience in health care, drug development, marketing and finance. Looking ahead, we see potential in value — potential value in adding further consumer-focused experience as well as additional direct insights from the U.S. market. Despite the bumpy road getting to hear, we believe the future Board can guide Novo Nordisk forward.
On the business side, it is impossible not to acknowledge the strong launch of the Wegovy pill in the U.S. Prescription volumes have already exceeded several analysts’ full year expectations. Unfortunately, this positive development has been overshadowed by a disappointing 2026 financial guidance and the recent ReDEFINE 4 trial outcome, which contributed to further share price decline.
As we see it, the stock market is now holding its breath until April. When a competing pill is expected to launch, this moment will offer Novo Nordisk a key opportunity to reinforce confidence in the stock market, particularly if the Wegovy pill maintains a strong market share. Ultimately, this will depend on prescriber behavior. So my first question today is, how do Novo Nordisk intend to secure and sustain prescriber preference for the Wegovy pill in an increasingly competitive market in and outside the U.S.
In the longer term, this market will likely not be a winner takes it all. Patients respond differently to treatments, and they have different needs. While the headline results from the CagriSema ReDEFINE 1 and 4 trials did not meet expectations, market expectations, the pipeline is significantly broader. Trials with high-dose versions, zenagamtide, amylin and triagonists are all in progress, but so are competitor trials.
Until now, the competition has largely centered on weight loss efficacy. We expect to see a more differentiated market in the future where aspects such as tolerability and treatment of comorbidities become increasingly important. We hope Novo Nordisk will compete strongly across these dimensions. So my second question today is, what makes the management confident that the current pipeline will be competitive and preferred by prescribers and patients in the long term?
Finally, stepping a bit further back, many major pharmaceutical companies have successfully expanded into new therapeutic areas beyond their historical core. This has been more challenging for Novo Nordisk. Following last year’s reshaping, the strategic focus has become narrowed once again. My last question today is, therefore, — why has it proven so difficult for Novo Nordisk to take significant steps into new therapeutic areas? And what must change for this to become possible one day in the future. With that, I wish everybody at Novo Nordisk all the best for 2026. And if media reports are correct, around 700,000 Danish shareholders and everybody in here are hoping for a brighter and more stable year ahead. Thank you.
Thank you very much, Michael. So 3 questions. Let me try to take them one by one. The first one, how do we secure the pill in and outside of U.S. I think I showed it on my slide, we have a peptide in a pill. This is really, really important. Usually, when you take a pill, then you have to compromise for efficacy. Pills are weak compared to injections, not in this case. And we have seen firsthand with our injectable business that the magnitude of weight loss matters to people. That’s why we have been losing a little bit to our friends at Lilly on the injectable side so far.
While on the pill, the picture is completely reversed. At the same time, our pill has shown in clinical development to be much more tolerable than competition, which is the second reason why people go on these medications. They want products with good tolerability. And then, of course, the phenomenal uptake that we have seen so far and continuing will play for us because we will have tens of thousands of people, if not hundreds of thousands of people by the time competition comes. That will be the testament to how they have been satisfied and that also will help us, of course, make the pill successful.
Now we will not be little to competition. We will prepare and we’ll make sure that we’re ready. But I think the product is helping us here. And as we do that, we also currently are looking into ex U.S. trying to find out where and how should be our next launches. Stay tuned. You will hear of that as we will make it public.
On the second question, the current pipeline being competitive or not, I think we have some of the best pipelines in the industry. We have, of course, the Wegovy franchises that I just spoke to, our current Wegovy in the market, Wegovy pill, Wegovy High-Dose, which is being launched very, very soon. CagriSema with 23% weight benefits. Today, if it was in the market, it would be one of the more efficacious drugs out there. I’m very excited about that. Zenagamtide, which will come both in oral version as well as an injectable are 2 more assets that are coming soon after that. If you’re after losing less weight, but with very, very good tolerability, we have cagrilintide mono as an asset for that.
The last couple of weeks, you have seen results of the UBT251, that’s the triple agonist, the 3Gs, glucagon, GLP and GIP, all in one, and we have seen phenomenal Phase II numbers on the back of that. And we haven’t even shared all the earlier assets, which in due course, we will make public. So I am more than ever today excited about the speed our pipeline is moving at and the products we will bring to the market, which brings me to the last question on the new therapy areas.
Obesity, diabetes and overweight affects 2 billion people. That’s a lot of people out there. Today, we and our competitors combined are providing medications, GLP-1 medications to 20 million 1.9 billion people out there are not having any medication today. With the pipeline I explained, we can get further. But we’re not stopping there. We’re also trying to see some of the comorbidities associated with these areas. We know that obesity is the leading cause of many other conditions. We’re looking into all of those and trying to diversify the company in more and more of those areas as we understand the science and have the manufacturing capability to do so. So more to come. Lars?
Yes. Just a comment from me, short one to ATP. Thank you for providing us with a slightly more balanced view of our company than we have seen recently in the press. And then I can’t help you asked about further competencies to be added to the Board in the area of consumer goods. Stay tuned. There will be news towards the end of this meeting.
All right. With that cliffhanger, I think the next one is Michael Back from Danish Shareholders’ Association.
Thank you for the floor. And I will do this in English as ATP. Having said that, I had the privilege to interview Mike in [ Falconersalen ] in November last year. And I think we spoke about you practicing Danish. So maybe next year, I’ll do this all in Danish. But let me begin, my name is Mikael Bak and representing the private investors on behalf of Danish Shareholders’ Association. First of all, thanks to the Chair and the management for the presentation. And I would start out with a remarkable fact, I would say, of course, representing the investor culture in Denmark, more than 680,000, 700,000 Danes are now shareholders in Novo Nordisk according to Euronext.
Think about it, it is amazing. And as I would say to you, it comes with both responsibility, but also opportunities. Responsibility to perform and to communicate in the best possible manner. And on the other hand side, also a unique opportunity to show what strong value creation and shared ownership can do not only for Novo, but for the shareholders, for the Danish and for our nation. I have 3 topics I would like to address today.
First, I would like to focus on research and competition. Over the past year, the narrative around Novo Nordisk has shifted in many ways from being looked at as a market leader to now facing challenges and often criticism from analysts and media. Some of them are here today. We have also seen very strong market reactions to Novo’s trials results during the last year. Therefore, my first question. I would like to ask if you, the management, in any way, regret the way that the trials were originally planned.
How can we assure going forward that we see a Novo Nordisk that is managing expectations instead of being hit by them? And with regards to competition, are we looking into a future where we — where Novo should change the narrative and stop playing against Eli Lilly and instead redefine own strengths, maybe also strengthen pipelines. How do you see this dilemma?
And my second topic, I would like to touch upon leadership and the direction set for the company. Last year, from this stage, I was calling for a potential strengthening of pharma experience in the chairmanship. Now year later, we can conclude that we got. But to be frank, it was maybe not the right sort of the way that we expected it last — sorry, it’s not a criticism. However, we have supported the change from the Danish Shareholders’ Association over the years, looking at them as necessary.
But at the same time, we have been clear that the deviation from good governance cannot continue and that it comes with responsibility for you and the company to deliver. So we have not seen the positive developments yet. The share price is struggling. And therefore, to my second topic questions, I would like to ask the management to what extent do you see the current situation still being a result of decisions made in the past before you took over or if it’s also, to some extent, something that has happened on your shift, so to say? And what are you then going to do to change it?
And then my last question is directly to you, Mike Doustdar, welcome on board. You have, as you also mentioned in the interview we had with you, a background primarily rooted in field operations rather than in headquarters. We agree that this is and can be indeed a strength leading the company in a new direction. However, it could also raise some concerns. When a CEO inherits an organization and a culture that he has not yet built himself, there is a real risk of becoming absorbed into that existing culture rather than reshaping it.
And in that case, even strong visions can maybe struggle to be fully implemented. This is particularly relevant if and when you are in a situation where a former CEO is now also serving as the Chairman of the Board. So my final question is, over the past 8 months, Mike, have you been able to put in place the backroom staff, the team that you need? Or do you still see this as a continuing process in the years to come? And this maybe also could be a topic for Board meeting discussions. So let me just finish by wishing both the management and also all the employees in Novo Nordisk all the best for the years to come. And on behalf of the more than 680,000 private investors, we support you, so please don’t let us down. Thank you.
Thank you very much, Mikael. I have to start by saying we very much welcome the 680,000 shareholders, and I enjoy that day being with you, and they’re very dear to us. They are our long-term shareholders that have been with us for a long time. So their satisfaction means a lot to me, my management as well as to the Board. To your questions, trial designs was the first question and if you have learned something from that. I think the quick answer is yes. This is an industry with a very long-term product life cycle management.
What you see we are doing today, you will not see the impact of it basically next quarter or the quarter after. You’ll see the impact of our work perhaps a couple of years down the road. The same goes, of course, backwards. It’s a long-term business. When I think about the trials, I think I can assure you we have spared no minutes looking into all the details. The whole obesity has changed many people’s view, this was not a disease area a few years back. Novo created this. That also means that Novo has made its mistakes of not knowing exactly what the patients want, how the market works. And as much as I think the trial designs were made with fantastic intentions at the time, the knowledge available 3, 4 years ago was very different than the knowledge we have now.
Our job is to capture those learnings and make sure that as we move forward, we don’t repeat some of the same, and we design our future trials in different ways. And I think my colleague, Martin Lange, has spoken to that more in details that if you think about REDEFINE 11 as an example, is a trial that we have captured the learnings from the previous REDEFINE studies. And of course, all of this is also being poured into zenagamtide trials, and we will continue improving. On the hindsight, I would say, every company when they do clinical trials and when the results comes back, they go back and say we could have done this a little bit better.
So it’s a bit, I would say, unfair to just look at the hindsight. On the issue with regards to Novo focusing on its own strength rather than being obsessed with Lilly, I think you have a very good point. Over the last period, I think we looked at our competitor a bit more than we should. A leader should lead and not basically worry about competition and be obsessed with it.
In Novo Nordisk, we have a long legacy of 100-plus years putting the patient in the center of what we do, not the competition. And I think while we should keep our left eye open up nighttimes for competition, but we need to really think about every decision that we make, the patient centricity element of that and are we serving the patients in a better way. And I can assure you that, that is happening right now.
On the question, is this all the results of the past or not? I think I a little bit alluded to it. I don’t want to get into what things we could have done better or not. It is a new area for us, and we’re all learning. But I can tell you, we’re learning incredibly fast. I am much, much more optimistic today than on the day I got the job I feel that the team around is going incredibly fast.
Today, we are being discussed for some of our shortcomings in the media by our shareholders. I have no doubt that tomorrow will be remembered on how quickly we responded to these challenges. So that’s what I will hold myself responsible for. And with regards to the cultural reshaping and if I have the mandate from the Board, the quick answer is yes. We feel very comfortable that we have full alignment to do what we need to do. Thank you.
We have received a question from [ Jens Lan Rasmussen ]. It reads as follows. Given the surplus of more than DKK 100 billion in 2025, was it really necessary to carry out the largest layoff of staff in the history of Denmark? Also, I was told that even staff working on ongoing research projects has been laid off. It seems to me that it would be unwise since preliminary results of such projects will be lost. Can the Board confirm or deny that such projects have been stopped?
[ Jens Rasmussen ] thanks for the question. Cost management is a matter of keeping the right balance between income and cost. So therefore, because of the fact that we had DKK 100 billion in profits cannot allow us to let costs go out of control so that they become unsustainable in the long run when if worse comes to worse, the income starts to fail from the top line. So we cannot manage the company, unfortunately, this way. You could say it should have been managed by avoiding the large recruitment that took place when the company was trying to scale for this unprecedented growth the company was looking into.
However, that’s a very, very difficult task when trying to meet infinite demand. Is it correct? Also been stopped researchers have been laid off that are working on projects. Yes, it has occurred. What we try to do in that context is, first of all, we try to take the necessary learnings from these projects and see how we can apply that in other areas. And then we are trying to out-license the assets that we have been trying to develop, but which we deem are not worthy considering funding by Novo Nordisk.
As an example, cell-based therapy is an area where I can remember, it started during my time as CEO as a way of trying to cure diabetes. Hence, it was natural that the company pursued this — but given the difficulties of ensuring a competitive level of such a project, the lengthy development times, I think many of the shareholders here can remember that I made a prognosis that it was 15 years into the future. We would have cured type 1 diabetes. It is still 15 years into the future. So therefore, the company has now decided to out-license all the activities in the cell-based area. And hopefully, these will find new homes, new companies, new financing so they can be realized. Thanks for the question.
Next speaker will be Frank Hon.
[Interpreted] Thank you very much. My name is Frank Hon. I represent kritiske aktionaerer, critical shareholders. I’ve been here a number of times. Now the report it says very proudly that last year, the company paid out 50.7% in dividend. That’s a higher percentage than during the past 4 years, DKK 53 billion counting the buyback program. Why did you do that? And why continue with such great dividends in 2026, while saying that the company is subject to pressure and very hard competition from other pharma companies.
Novo doesn’t need happy shareholders. The shareholders don’t contribute anything, not even influenced on the management of the company. I mean that’s all the Novo Nordisk Foundation. If was anybody in doubt about that? Well, in that case, look at how the management change took place. You, shareholders, had nothing to do with that. You had no say in the matter. And that foundation has lots of capital. So if Novo at some point, and I don’t think it ever would happen, but if Novo should need an injection on the capital, well, the foundation has lots of capital. They doesn’t have to go into the market to ask for fresh capital from shareholders. There’s no reason whatsoever for the company to be managed based on what shareholders would like. It may be that the stock price on the stock exchange dropped. And so what? What did that matter?
Well, yes, some of us lost money, obviously. But the company moved on. It kept running very nicely. It still creates profits. It develops new products, even though it looks so dramatic on the stock exchange. The company should not be managed based on what the stock exchange thinks of this company, what the company needs is the development of new excellent products to be sold as inexpensively as possible instead of a situation where the people who need our products have to pay a lot of money so that the shareholders can profit.
Why doesn’t management focus on what should be the most important thing, the development of good products. That was the idea. That’s what it used to be like when all of this was rooted in the insulin production. The theme was we need to produce the best possible medication for those who need our products, but nobody should make money on it. That was the management idea back then. But that’s not how it is anymore. So I’ll get back. I’d say, let’s go back to the roots to the original ideas.
And I think the most important message from a meeting such as this should be we need to develop the company in a good direction, not thinking about making as much money as possible. There’s something else which could be done with these billions of kroner instead of paying them out to shareholders might be to reduce the CO2 emission of the company. We all know how important it is for Denmark for the world, for all of us to reduce the quantity of greenhouse gases CO2 — the company has said it wants to do that, but it increases all the time. Novo’s emission of CO2 keeps increasing year after year.
Now for the third year in a row, it increased by 19% in 2025 compared to the preceding year. And that’s in complete opposition to what we keep hearing from Novo. Now another critical comment while I’m at it, couldn’t we get rid of the of all the scandals in our building sites, construction sites, problems with pay, problems with safety and security on the building side, couldn’t we work properly with the trade unions and make sure that the trade union has access to construction sites to make sure that conditions are in order because having the trade union to inspect the construction site is the best possible guarantee, which will protect us against more scandals.
So let’s open up instead of just saying, oh, yes, we are talking with the trade union. The trade union should have a real chance of seeing whether what has been agreed is really being adhered to. Now somebody mentioned all the redundancies. Of course, a large company needs to adjust the size of its workforce. There’s no doubt about that, but it can be done brutally as it happened or it can be done perhaps over a longer period of time. There’s always a certain exchange of stuff and people are hired all the time as well. And last year, people — new people were hired. So couldn’t you have said over time, we need to reduce staff where we don’t need as much people instead of just firing people.
I mean, you could have afforded to do it in a different manner instead of just making people redundant as brutally saying, perhaps we try to shift people to other department. It would have been better for the employees. It would have been good for the culture among the employees when you have a company where people are just fired that way. Well, then, of course, it has repercussions on how people feel about their work and their company. It was not done wisely. It could have been done differently. Now to end, I’d like to say Novo should go back to its roots.
[Interpreted] Thank you. Lars will answer this one.
The next speaker after Lars will respond to this. If anybody else wishes to speak, please let us know. We have no further questions online. But if there are no further questions, we’ll conclude after Bjorn’s questions.
[Interpreted] Thank you to Frank Hon. It’s not the first time we meet on these occasions. I’m very pleased that Mr. Frank Hon follows the history of this company and remembers the original declaration of intent, which was emitted when taking over the license from Toronto University for the production of insulin in Denmark without profit. That was noble. But I’m of the opinion, Mr. Hon that if an element of profit had not sneaked into it, we’d have been using the same large syringes, which we used back then to treat patients with insulin, which was unstandardized and unclear, impure. It would have been very, very difficult to obtain modern diabetes treatment as we know it today, which is due to companies competing on improving product quality. But of course, we may have different views on how things would have gone.
Now the question of capital. I think we look at capital in different ways. We see capital as a very important element in the creation of a company. Capital, like employees have a right to be remunerated. And that is why Novo Nordisk at an ongoing basis tries to live up to the requirements and demands of employees for better pay, while we also remunerate our capital, our shareholders with a dividend and hopefully also an increased share price so that everybody is happy.
I tend to agree with Frank Hon in the sense that it is a challenge for the company that we increase our CO2 emissions. I think it’s something that we need to look at as a company. We need to look at the balance within our sustainability goals, we see large industrial companies in Denmark and we see entire countries who find it really, really difficult to live up to the very ambitious goals formulated within the past 5 to 8 years.
If you ask me personally as Chairman of the Board, I think that the greatest duty of this company vis-a-vis sustainability is to make sure that patients have access to our products. And if that means that we need to produce larger volumes and maybe even at a slightly lower price to make sure that our products are available for patients in developing countries at the expense of emitting more CO2 because we need to cooperate with producers in other countries or work with factories where we cannot control the use of energy.
Well, then I find it more important to treat more patients. That’s the most important thing for us. Now concerning the redundancies, I agree completely with Mr. Frank Hon that it would have been better if we had not placed ourselves in a situation where the number of employees was too large compared to the development of the company. If that had been so, we could have avoided these redundancies. It’s always easy when you look back on the past, but it’s not as easy when you are in the situation and try to handle it as it develops as the former Board and the former top management did.
But I do think that the colleagues who were made redundant were treated fairly and with dignity as we have always done on previous occasion. Now concerning collective agreements and contract, I agree again with Mr. Frank Hon that, of course, we need to have proper contracts for the work done at Novo Nordisk work sites. I think the problem you referred to as some subcontractors who did not have contracts in place. But I think we have arrived at a point where, of course, we have contracts, and we need to follow up on how our subcontractors work with those contracts and also allowing inspection carried out by trade unions. So I believe we have solved that problem. Thank you very much.
Next speaker is Bjorn Hansen.
[Interpreted] I am Bjorn Hansen. I represent private shareholders. First, a bit of a joyful thing. Novo Nordisk has provided an excellent profit, both in ’24 and ’25. More than DKK 200 billion, all in all, DKK 200 billion. That’s world-class. So that is an excellent result. You must have good employees at all the different locations. And in research, — your research is expensive. I know it’s expensive to develop new products. It cost billions, and you can afford it. So yes, capital is required and the plan for the money is required.
Now conversely, something which is not that good, I think, the price of the share. How can it be that the share price goes down to the existing level, the one that we have now. I don’t understand it. When you consider the number of shares, over DKK 2 billion, as a fluctuation of DKK 400 million, DKK 500 million. It’s a fluctuation there. So a bit of a reservation there. I don’t know how much you spend on artificial intelligence, but it would be interesting to know. Now when I look at Nordnet and Danske Bank and Nordea, they — with artificial intelligence, they provide different figures, right?
A valuation of DKK 400 million, DKK 500 million — that’s not good, I think, if you’re interested in the numbers. So how can these mistakes occur for Novo Nordisk? Who checks that, who verifies that at Novo that they give a correct number of shares? I think the private investors, and I think also ATP is not going to affect them as much as private investors. How can you make deductions for your loss at Novo when the tax authorities have other numbers, who is responsible for reporting these numbers? Does that just happen once a year?
I think the tax authorities have problems. They’ve established a center in Western Jutland. I think in Esbjerg I think, they put out numbers. I thought what’s that? And what year is that? And I thought 2002, what are they talking about? Now we’re in ’26. And all of a sudden, instead of a deficit that you could deduct instead of that, there was 106,000 profit or gain on this year. I don’t know how that happened with the tax authorities.
I believe in Novo Nordisk more than I believe in the tax authorities. And the same with A.P. Moller and other companies such as Coloplast. But I’d like to know who we can address about this question. It is a bit of a problem, I think. You have a new CEO now. I’m sure he can speak Danish soon, maybe he can quite soon after 26 years, I don’t know.
But I’d like to hear whether in the U.S. if you know the American market, I only know it from a few years and the connections that I have there at the moment. But isn’t it a fact that you can sort of say there is Novo Nordisk in the U.S. and Novo Nordisk in the rest of the world so that there are 2 stock exchanges, 2 places or, let’s say, Frankfurt and Copenhagen that you can trade in Danish kroner or in euros where you don’t have these big variations because of exchange rates because there’s a lot of fluctuation there.
In the U.S., if you still get 52% of your earnings from the U.S., I’m sure Lars Rebien, you know about that. You were the CEO for 17 years, I think, and things were going quite well. It was more transparent back then. It is not now, I think. I also expect to reply in writing in Danish. It’s okay also if it’s in English because the Norwegians that I know, they can understand the Danish, but a couple of them would like it in English. I wish you all the best going forward, and I’m sure the price of the share will get better. Thank you for your attention.
Thank you, Bjorn Hansen, and it will be Lars responding to these questions.
[Interpreted] Yes, you bet. Bjorn Hansen. Thank you for the questions. I’m not certain I understood all of it, but I’ll try to give you a reply to what I think I understood. And I hope that that we can have the talk afterwards perhaps. This thing about the pricing of the share, this is really a special matter is normally, the share price reflects future earning capability in the company. What has happened for Novo Nordisk, you can divide into different areas, I think 3 or 4 years ago, the expectation for the obesity market was very high, high expectations. The market has just opened up. Novo was the first player in this market.
Everybody was excited to see how big that market could get. And now we are further down the road on that journey figuring out how to treat people with obesity, what the challenges are and the overall expectation from this market has been reduced somewhat. So price — the price — the share price of the Novo Nordisk share, well, it’s because expectations from the market have been somewhat reduced. The second part is our own performance or shortage of it, lack of progress or less fortunate progress of development projects.
And finally, the occurrence of competitors, particularly one big competitor, the Arch enemy, if you like, Eli Lilly from the U.S. that we’ve always been competing against. But as I mentioned it in my introduction, a number of the biggest companies in the world have entered the market. Obviously, that puts expectations from Novo Nordisk under pressure, thus influencing the share price. I think you mentioned something about artificial intelligence and trading in shares and loss on shares. It was a bit complicated for me, I’m afraid.
At the end of the day, however, trading in shares is an individual matter. If you lose money on a share, I think this is a matter to be solved by the individual person and the tax authorities. I don’t think that Novo Nordisk can help you there. The numbers that are in the financial statements are correct. And I’m sure that our auditor, who is present can verify that. There was this thing about whether you could see the U.S. separately and take that to the stock exchange in the U.S. I don’t think that’s going to be a big advantage.
I mean, our share is being traded on the stock exchange in the U.S. and in Copenhagen. You don’t really get any benefit from changing the currency. This is just a conversion factor, isn’t it? This is going to make it more difficult for people to always have to convert to the currency that you want to use. So we do believe that the access to capital markets, we do have that at the stock exchange in Copenhagen and the stock exchange in New York, but we do not need to go out and raise money. Thank you for your questions.
We have received one last question from the online participants. It has been received from Henrik Viggo Andersen and will be read aloud in Danish. It reads as follows.
What does the Board intend to do concerning increasing in this shareholders being less and less satisfied with Novo Nordisk. What is the Board going to do about it?
[Interpreted] Right. Well, there’s one easy solution to that one. It would have been a lot easier for me if I chose not to present my candidacy for President for the Chairmanship. But being President of the Novo Nordisk Foundation, it is my damned duty and my responsibility to try to lift part of the responsibility of securing the assets of the Novo Nordisk Foundation. And as part of that, last year, last spring, we found it necessary to step in, in the management and asking for a change of CEO. And then as we could not agree with the Board or the composition of the Board, well, then the Board decided to step back collectively.
And then again, I was asked by the Board of the foundation to take on this job for a brief period of time, trying to protect the assets of the foundation, but also to help protect the interest of minority shareholders. I have stressed several times that this is not a permanent solution, 2 to 3 years, not more than that. And if it turns out that we can find a replacement for me quicker than then we can get back to the desired covenant situation in which we have an independent Chairman and 2 representatives representing the interest of the Novo Nordisk Foundation, and thus getting back to the original solution.
Now it’s said that there’s — that shareholders are increasingly unhappy. I’d like to correct that because when I look at the votes for me. Well, I’ve received personally 42% of the free flow, which means that if you add that to the votes of the foundation, I got 60-plus percent, which is an increase compared to the extraordinary shareholders’ meeting. So there is a slight increase. But don’t be nervous. I’ll be out of your hair as quickly as possible.
Thank you, Lars, and we’re getting a bit ahead of ourselves with all of this covered by Item 6. With that, I think we have no further questions from the floor and also no further questions from the online participants to the first 3 items on the agenda. So I’ll conclude the debate here and just quickly repeat the resolutions that we need to pass here.
First of all, the oral report is accepted by the meeting. Secondly, we have the approval of the annual report for 2025. If there are no further questions to that, I’ll conclude that the report is approved. Then number 3 is the resolution for the distribution of profits. And here, Lars presented the ordinary dividend of DKK 7.95 per share, which adds to the interim dividend already paid out last year. There are no further questions or comments to that, I can also conclude that, that is approved — it is. Thank you.
That brings us to item 4 and remuneration. The first element is presentation of the remuneration report for 2025. And under Item 5, we have approval of the Board remuneration for ’25 and ’26. And I’ll give the floor to Lars to present the proposals.
Yes. Thank you, Anders. Again, this year, we have published a report on the Board and executive remuneration, which is available on our website. As you can read in the report, the Board remuneration was in line with the remuneration policy as it was approved at the last Annual General Meeting. The slight increase in Board remuneration reflects inflation adjustment to the Board fees. On this background, the Board proposes that the general meeting adopts the actual Board remuneration for 2025. Moreover, the executive remuneration was in line with the remuneration policy approved at the Annual General Meeting.
The Board has reviewed the current remuneration level for the Board in light with the general market developments for Board remuneration as well as the development of Novo Nordisk business and found that there was no need for significant changes. On this background, the Board proposes to adjust the remuneration level for 2026, in line with the general salary inflation and thus increase remuneration with 3% as shown on the slide. With that, back to you, Anders.
Intro-pris i 3 måneder
Få unik indsigt i de vigtigste erhvervsbegivenheder og dybdegående analyser, så du som investor, rådgiver og topleder kan handle proaktivt på.
- Fuld adgang til ugebrev.dk
- Nyhedsmails med daglige opdateringer
- Ingen binding
199 kr./måned
Normalpris 349 kr./måned
199 kr./md. de første tre måneder,
herefter 349 kr./md.
Allerede abonnent? Log ind her
