CEO-rollen under historisk pres

2025 bød på rekordmange CEO-udskiftninger, kortere ansættelsesperioder og en overvægt af førstegangs-CEO’er. Det fremgår af Russell Reynolds Global CEO Turnover Index, hvor konsulenthuset ser på de overordnede linjer i CEO-udskiftninger. Konklusion:  CEO’erne er under pres.

Usikkerhed for erhvervslivets topchefer er efterhånden blevet en konstant præmis. Opgaven er blevet væsentligt sværere, byrden er blevet markant tungere.

Samtidig er mange bestyrelser stadig i gang med at kalibrere deres forståelse af, hvad godt lederskab egentlig indebærer i dag. Hvor CEO-rollen tidligere i højere grad handlede om stewardship og langsigtet drift, er den nu i stigende grad blevet en transformationsrolle med fokus på hurtige synlige resultater.

Dette billede fremgår af Russell Reynolds Global CEO Turnover Index 2025, som tracker CEO-udnævnelser og -afgange globalt. Her træder tre definerende temaer frem: 2025 var endnu et rekordår for CEO-afgange, den gennemsnitlige tid i CEO-stillingen fortsætter med at falde, og der ses en vedvarende tendens til, at bestyrelser i høj grad vælger førstegangs-CEO’er.

De mange CEO-skift er en fortsættelse af udviklingen fra rekordåret 2024. Der var en stigning på 16 pct. år-til-år og et niveau, der ligger 21 pct. over gennemsnittet for de seneste otte år. Udviklingen er drevet af øget makroøkonomisk usikkerhed, geopolitisk uro, nye reguleringer og handelsbarrierer, samt stigende investoraktivisme. Også udfordringerne med et generelt mere komplekst marked – AI, medielandskabet, flere stakeholders – har sat sit præg.

Den gennemsnitlige CEO sad i 2025 i 7,1 år – et fald fra 7,4 år i 2024 og 8,3 år i 2021. Den nedadgående tendens er altså tydelig. Den afspejler, hvordan mange CEO’er har svært ved at navigere i det høje tempo og med et stigende pres fra bestyrelserne.

Bestyrelsens lunte er uden tvivl blevet markant kortere. Der er ikke længere tålmodighed til at vente i flere år på resultater. CEO’er bliver i dag vurderet langt tidligere på deres præstation. De forventes at levere fra helt tidligt i deres ansættelse – ellers begynder bestyrelsen hurtigt at se sig omkring efter alternativer.

Den tidligere ‘grace period’ er stort set forsvundet. Det understreges af, at antallet af CEO’er, der fratræder inden for de første 30-36 måneder, er steget med 79 pct. år-til-år.

Det er meget tæt på niveau med 2024, som lå på 85 pct., og indikerer, at bestyrelser fortsat hælder til at rekruttere nye CEO’er uden tidligere CEO-erfaring. Det peger på en stigende tillid til interne talent pipelines, hvor mange førstegangs-CEO’er typisk rekrutteres fra.

Samtidig afspejler det også, at det generelt er blevet sværere at tiltrække erfarne CEO-profiler udefra. Virksomheder bliver dermed i højere grad afhængige af deres egne talent pipelines og deres evne til at identificere og udvikle fremtidige CEO-kandidater internt.

Andelen af kvindelige CEO’er blandt nyudnævnelser faldt til 9 pct. i 2025 fra 11 pct. i 2024. En sandsynlig forklaring er, at kvinder i færre tilfælde bliver forfremmet til de roller, der typisk fungerer som springbræt til CEO-positionen, såsom COO, CFO eller divisionschef.

Kombinationen af rekordhøje CEO-udskiftninger, kortere ansættelsesperioder og en overvægt af førstegangs-CEO’er betyder, at succession ikke længere kan håndteres som en ad hoc øvelse. Det kræver kontinuerligt fokus og bør være en strategisk prioritet.

Russell Reynolds foreslår tre handlinger:

For det første reagerer mange bestyrelser for sent, og begynder først at lede efter en afløser, når behovet er akut. I stedet bør der arbejdes systematisk med at opbygge en stærk pipeline af kandidater. Det giver tid til at identificere, vurdere og udvikle talenter. På den måde vil der altid være kvalificerede muligheder at vælge imellem. Netop valgmuligheder er nøglen.

For det andet bør bestyrelser redefinere, hvad det vil sige at være klar til CEO-rollen. Erfaring alene er ikke nødvendigvis et must-have. Evnen til at præstere under pres, træffe svære beslutninger og lære hurtigt er mindst lige så vigtig. Samtidig kræver det fuld transparens mellem bestyrelse og CEO om forventninger.

For det tredje bør bestyrelser aktivt støtte førstegangs-CEO’er. Den rette hjælp kan være det, der ‘make it or break it’. Det indebærer adgang til coaching og mentorship, et tæt og tillidsfuldt samarbejde med bestyrelsesformanden samt et stærkt og sammenhængende toplederteam.

MAL