Ledelse

Derfor rekrutteres danske topchefer næsten altid eksternt

Sten Kristensen

fredag 15. maj 2020 kl. 18:16

I udlandet vækker det opmærksomhed, når en virksomhed hyrer en CEO udefra, og de interne rekrutteringer udgør det store flertal – 83 procent viser tal fra PwC. Men der er brug for mere opmærksomhed om de interne rekrutteringer, skriver forskere fra IMD. I parentes kan nævnes, at nye danske topchefer næsten altid rekrutteres eksternt, og det gives der her gode forklaringer på.

Ledere, som bliver rekrutteret internt, antages allerede at kende organisationen samt dens strategi og ledelse, så de hurtigt kan udfylde deres nye roller. Ved første øjekast giver dette god mening. De internt rekrutterede er ”kendt stof”, og vil derfor i teorien komme med mindre risiko. Forfremmelsen sker ofte efter årevis med hårdt arbejde, skriver professorerne Michael D. Watkins og Andrew P. Chastain fra IMD.

Topdirektørerne har måske allerede fungeret som direktører eller ledere af store afdelinger. De forstår virksomhedens strategi, og har måske endda bidraget til udviklingen af den. Men netop fordi de bliver set som det sikre valg, bliver udfordringerne forbundet med, at de stiger i graderne, ofte overset.

Realiteten er, at internt rekrutterede CEO’er står overfor udfordringer, der er lige så store, om end anderledes i deres natur, som eksternt rekrutterede CEO’er gør. Forskerne har identificeret fem grundlæggende udfordringer, som nyligt forfremmede CEO’er ofte møder, og giver råd til, hvordan disse udfordringer håndteres.

Skyggen fra fortiden: Det er ofte antaget, at en fordel ved intern rekruttering er, at medarbejderne allerede kender den nye CEO’s præstationer, relationer og lederstil. Men medarbejderne kan have indbyggede forventninger, som måske ikke holder, til den nye CEO. For at denne skal undslippe skyggen fra fortiden, må han arbejde med sin tankegang – definere sin nye rolle og bevidst bevæge sig væk fra den gamle. Nye interne CEO’er må finde andre tilgange til virksomhedens vigtigste drivere og til risikostyring, end dem de brugte i deres gamle roller, da de skal styre hele organisationen; ikke blot deres gamle ansvarsområder.

Svære beslutninger, der skuffer gamle støtter: Nye interne CEO’er indser hurtigt, at de er nødt til at træffe beslutninger, som går imod nogle af de personer, der hidtil har bakket dem op, og som måske havde forventet at forfremmelsen også vil komme dem til gode. Én CEO i undersøgelsen oplevede at blive bakket op af alle medlemmer i bestyrelse og direktion, men der gik blot tre dage, før det stod klart for flere i denne kreds, at hans visioner for virksomheden ikke fuldt ud matchede deres. En CEO kan ikke varetage snævre interesser eller favorisere vennerne – han må tværtimod undgå, at der breder sig en opfattelse af, at dette er, hvad de gør. Det er essentielt at række ud til andre ledere i organisationen, end dem den nye CEO i forvejen var tæt på.

At lede dem, man før var ligestillet med: I næsten alle tilfælde må en internt rekrutteret CEO lede folk, som før var deres ligestillede, eller endda overordnede. I bedste fald bakker de alle op om forfremmelsen, men det er ikke altid nemt. Nogle af disse ligestillede kan også være tidligere konkurrenter, som den nye CEO måske endda har haft sammenstød med. CEO’en må hurtigst muligt sammensætte sit eget hold, bl.a. med input fra stakeholdere. Det indebærer, at de tidligere konkurrenter skal konfronteres, så det gennem samtaler kan blive afklaret, om et fortsat samarbejde er muligt.

Forandringer skal ske i den rigtige hastighed: Internt rekrutterede CEO’er har ofte oparbejdet en lang liste over ting, de ønsker at ændre på. Men det er vigtigt at tænke over prioritering og timing, før man kaster sig over det. Hvorfor? Fordi virksomheden ikke nødvendigvis er klar til de forandringer, den nye CEO ønsker at gennemføre. Det kan også slide på organisationen, hvis en ny CEO vil gøre for meget for hurtigt. Succesfulde CEO’ere understreger, at det er vigtigt at ramme en balance mellem at handle hurtigt og at handle langsigtet, og at man skal undgå at trække for hårdt på individer og ressourcer.

At hjælpe den gamle CEO ud: Ethvert lederskifte – selv når den gamle CEO forlader virksomheden i god stemning – er en udfordring, specielt når der er overlap mellem gammel og ny ledelse, og særligt når fratrædelsen er vanskelig for den fratrædende CEO. Internt rekrutterede CEO’er må ofte vie betydelig energi til at få forgængerens afgang til at forløbe så glat som muligt. At have to CEO’er i rummet vil kun lede til forvirring om, hvem der bestemmer.

Sten Thorup Kristensen
Artiklen er med accept fra IMD oversat og bearbejdet af Økonomisk Ugebrev

Vær et skridt foran

Få unik indsigt i de vigtigste erhvervsbegivenheder og dybdegående analyser, så du som investor, rådgiver og topleder kan handle proaktivt og kapitalisere på ændringer.

Første måned

1 kr.

Herefter 299 kr. om måneden

Allerede abonnent? Log ind her

Del på facebook
Del på twitter
Del på linkedin
Del på email
Del på print

[postviewcount]

Ledelse

Chr. Hansen mister sin status som elitevirksomhed

Fra fredagens udgave af ØU Ledelse:  Mauricio Graber fik en vanskelig opgave, da han i 2018 kom til som CEO i meget højt værdiansatte Chr. Hansen. Han har –…
Samfundsansvar
Bo Foged er nyt medlem af Komitéen for god Selskabsledelse
Finans
Danske institutionelle investorer lever op til ny hullet lov om aktivt ejerskab
Finans
IPO Rating: Dataproces Group over middel i første IPO Rating, kun få kiks
Samfundsansvar
Vismand: Grøn omstilling kan gøres billigere
Ledelse
Total nedsmeltning i Waturu: Sendt til tvangsopløsning, direktion og bestyrelse fratrådt, uden revisor
Finans
PKA og PFA hemmeligholder afkast på verdens største vindmøllepark
Finans
Børsprofessor: Certified Advisors på First North bør godkendes af Finanstilsynet
Samfundsansvar
Download gratis ESG Controversial Report om ExxonMobil
Samfundsansvar
ØU’s Klimabarometer: Det danske samfund i solid fremgang på klimahensyn
Finans
Bankekspert: Bankerne overkapitaliserede, ”sparer op” til kæmpeudbytter næste år
Samfundsansvar
Globale ESG-tendenser 2021: Fokus på virksomheders ESG risici og modstandsdygtighed overfor klimarisici, samt ESG effekter på obligationsmarkedet
Samfundsansvar
A.P. Møller Holding øjner gennembrud for grønne børsnoteringer
Formue
Investeringsfonden AktieUgebrevet Invest gav et afkast på 32 % i 2020
Formue
Norwegian afslører detaljer i redningsplan: Her er vores opdaterede kursmål

Seneste nyt

Formue
Bullish eksperter? Derfor får vi ikke et januar rally i år
Samfundsansvar
AkademikerPension hæver barren for aktivt ejerskab
Formue
Analytikerne udpeger her 43 danske udbytte-aktier i 2021
Finans
Venture: Nyt marked for salg af ejerandele med kæmperabat
Ledelse

2021: Her er årets Temaer, Surveys og Kortlægninger i Økonomisk Ugebrev Ledelse

NR. DATO TEMA 1 08.01.2021 Globale Megatrends: ledelse, selskabsledelse, bestyrelsesarbejde 2 22.01.2021 x 3 05.02.2021 Survey: Danskernes syn på etik i erhvervslivet, samt C25 selskaber 4 26.02.2021 Danmarks Bedste…

Aktuel artikelserie

Ledelse

Chr. Hansen mister sin status som elitevirksomhed

Fra fredagens udgave af ØU Ledelse:  Mauricio Graber fik en vanskelig opgave, da han i 2018 kom til som CEO i meget højt værdiansatte Chr. Hansen. Han har – især i det sidste halvår –

Andre artikelserier

Ny eseirerads$2312
Ny serie112
Ny3
KlimaBarometer for Dansk Økonomi
ESG analyser
Sustainable Finance
Samfundsansvar
Sasja Beslik: Danske virksomheder langt fra Parisaftalens klimamål
Ledelse
Mærsk går enegang, udskyder grøn flådefornyelse og satser på cash flow
Finans
First North-rådgivere: De har haft succes, og de har haft fiasko
Samfundsansvar
Globale ESG-tendenser 2021: Investorenes dilemma, incitamentsordninger og nye EU-regler
Samfundsansvar
EU Sustainable Finance truer den danske ledelsesmodel
Samfundsansvar
Store forskelle i landes tilgang til grøn finanspolitik
Ledelse
Trends 2021: Danske Largecap lagde i 2020 byggeklodser til nye strategier
Samfundsansvar
Pensionsselskaber har milliarder investeret i globale selskaber, som ignorerer klima
Finans
Rating: Her er vinderne blandt de 100 største unoterede selskaber
Ledelse
Erhvervslivets resultatskabere: Topchefer, vi lagde mærke til
Ledelse
MT Højgaard næsten i mål med turn around: Problemprojekter tæt på afviklet
Formue
Waturu ejere forsøger ny børsnotering, denne gang i Norge
Finans
Engelsk crowdfunding-platform på vej med seks danske startups
Ledelse
NYTÅRSBREV FRA CHEFREDAKTØREN: Vi skærper profilen og tilpasser os ny omverden

Seneste nyt

Samfundsansvar
Exxon offentliggør scope 3-emissioner for første gang
Ledelse
Få gratis adgang til Bestyrelsesguiden med 700 artikler om Praktisk Bestyrelsesarbejde

Mest læste

Få dit daglige nyhedsoverblik i din indbakke

Seneste rapporter fra eksterne rådgivere

Hvordan skal erhvervsejendomme vurderes i fremtiden?
Fødevarestyrelsen påbegynder udbetalinger til minkavlerne – her er vores guide i forbindelse med den påbegyndende udbetaling
Ny normalvedtægt for ejerforeninger
Dybdegående og original 
journalistik siden 1994

Økonomisk Ugebrev har i mere end 25 år leveret indsigtsfuld og dagsordensættende journalistik og analyser til læserne og den brede offentlighed. 

Vi tager ansvar for vores indhold og er tilmeldt:

KONTAKT

Telefonisk henvendelse: 70 23 40 10
Telefonerne er åbne alle hverdage fra: 10-15

Skriv til os på: [email protected]
Vi bestræber os på at besvare henvendelser indenfor 24 timer.

Økonomisk Ugebrev A/S
CVR-nr.: 31760623
Sundkaj 125, 3. sal
Nordhavn 2150

Log ind

Har du ikke allerede en bruger? Opret dig her.

Analyse af og prognoser for Fixed Income (statsrenter)

Direkte adgang til opdaterede analyser fra toneangivende finanshuse:

Goldman Sachs

Fidelity

Danske Bank

Morgan Stanley

ABN Amro

Jyske Bank

UBS

SEB

Natixis

Handelsbanken

Merril Lynch 

Analyse og prognoser for kort rente, samt for centralbankernes politikker

Links:

RBC

Capital Economics

Yardeni – Central Bank Balance Sheet 

Investing.com: FED Watch Monitor Tool

Nordea

Scotiabank

 

Log ind

[iteras-paywall-login paywallid="qwerty123"]
X