Erhvervsucceser risikerer at forsvinde i “Bermuda Trekant”

Erik Rasmussen er fyldt 80 år og kan se tilbage på mere end 60 års aktiv mediekarriere, hvor han har fulgt erhvervslivets udvikling tæt. I to artikler giver han sit bud på, hvad der har formet erhvervslivets udvikling gennem flere årtier, samt hvilke udfordringer og muligheder, han ser for danske virksomheder de kommende år. Her bringes den første analyse.

Stabilitet, Succes, Sårbarhed. De tre S’er beskriver i en forenklet version de største danske virksomheders tilstand netop nu. De har igennem årtier opbygget en betydelig stabilitet og scorer i 2021 flotte økonomiske resultater. Hvorfor så sårbarheden? Fordi de fleste af dem befinder sig på modne og meget konkurrenceudsatte markeder, hvor marginalerne kan afgøre udviklings- og overlevelsesmulighederne.

Forklaringen skal findes i virksomhedernes forhistorie og især deres udvikling i efterkrigstiden. Flertallet af de toneangivende danske foretagender har haft deres vigtigste opvækst efter Anden Verdenskrig. Det gælder f.eks. A.P. Møller, Novo Nordisk, Lego, Grundfos, Danfoss, Velux, Jysk, Arla, Danish Crown, Coloplast, Carlsberg, Rockwool, FLSmidth, ISS og Ørsted.

Det har bidraget til stabiliteten, at en række af dem er ejet af erhvervsdrivende fonde og derfor har haft muligheden for at tænke langsigtet fremfor på kortsigtede resultater – eller for Ørsteds vedkommende med staten som medejer af de kraftværker, der har skabt fundamentet for det fusionerede og nu globaliserede selskab.

Den historiske stabilitet kan også aflæses i oversigten over C25-selskaberne. De omsætter tilsammen for knapt 1000 milliarder kr., men omkring 70 procent stammer fra de gamle “efterkrigsselskaber”.

Tilføjes yderligere en række af de ikke-børsnoterede selskaber som Grundfos, Danfoss, Lego, Jysk, Velux, Danish Crown og Arla passerer vi en samlet omsætning på over 1200 milliarder kr. i de modne virksomheder. De er bygget op omkring de klassiske markeder som shipping, olieudvinding, vandrensning, energiteknologier, bygninger og boliger, detailhandel, hjælpemidler, fødevarer, legetøj m.m. og dermed markeder med hård international konkurrence. Det gælder også flere af de nyere tilkomne selskaber, f.eks. Vestas, DSV og Pandora.

Når det er lykkedes danske virksomheder at skabe flotte resultater på modne markeder, kan der umiddelbart peges på fire årsager:

1. Markedsinnovation. Virksomhederne har generelt demonstreret talent for at aflæse markedsudviklingen og ofte været first movers på at spotte nye muligheder på modne markeder. Det betyder, at flere af selskaberne er dominerende på globale markeder. Her er Lego et overbevisende eksempel sammen med bl.a. Danish Crown og Arla. Deres position er ofte skabt gennem fusioner og opkøb. Det seneste eksempel er DSV’s fusion med konkurrenten Panalpina og dermed skabelsen af en af verdens største transportselskaber. En ambitiøs opkøbsstrategi har også styrket Danfoss’ markedsposition.

2. Human innovation. Den danske tillids- og samarbejdskultur er generelt slået igennem hos selskaberne. Virksomhederne udfolder, hvad der kan betegnes som “social leadership” med uddelegering af ansvar til alle niveauer. Det betyder korte magtdistancer og flade hierarkier. Det har en række afledte positive effekter som øget motivation, arbejdsglæde, større forsyningssikkerhed etc. Det giver i mange situationer en vigtig konkurrencefordel, og det har bidraget til udviklingen af et effektivt og fleksibelt arbejdsmarked og gjort begrebet “flexicurity” til en konkurrenceparameter.

3. Brugerdreven Innovation. Virksomhedernes “sociale gen” afspejler sig også i deres relationer til såvel leverandører som kunder, og dermed evnen til at aflæse og imødekomme deres behov og ofte inddrage dem i udviklingen af nye produkter og ydelser.

Et gennemgående træk ved den brugerdrevne innovation er anvendelsen af design. Det i sig selv har skabt en vigtig konkurrencefordel og er bl.a. en medvirkende årsag til, at virksomheder som Coloplast, høreapparatindustrien og Novo Nordisk har skabt store markedssucceser. De har forvandlet tabuer til ny livskvalitet. Og hvor ville B&O f.eks have været uden design?

4. Krisestyring. “Don’t waste a good crisis” synes at have været sloganet for en række danske virksomheder. De har udnyttet kriserne til at effektivisere og slanke deres organisationer. Det var bl.a. tilfældet efter finanskrisen og nu gentaget i kølvandet fra coronakrisen. De lange nedlukninger til trods demonstrerer en række store virksomheder i denne tid imponerende økonomiske resultater og har dermed skabt en betydelig råstyrke overfor kommende udfordringer.

“Virksomhedernes Bermuda Trekant”
Så meget om de fordele og styrkepositioner, de toneangivende danske virksomheder repræsenterer i 2021. Spørgsmålet er, om de er tilstrækkelige til at håndtere den virkelighed, de konfronteres med de nærmeste år, og som på en række vigtige parametre betyder markant ændrede konkurrencebetingelser?

Tre trusler udgør her en slags “Virksomhedernes Bermuda Trekant”, som risikerer at opsluge eller kraftigt reducere de indhøstede fordele.

Fornyelseseffekten. Det er bekymrende og tankevækkende, at Danmark ikke i højere grad har formået at udvikle flere store erhvervslokomotiver i efterkrigstiden. Det er fortsat de meget modne virksomheder på traditionelle markeder, der dominerer erhvervslivet og sikrer den største omsætning og indtjening. Problemet har været drøftet igennem årtier i diverse råd og netværk, uden at føre til konkrete svar. Det kan især blive en stor udfordring i en fremtid, hvor netop hurtig omstilling til nye markedsbetingelser kan blive et eksistensvilkår.

Digitaliseringseffekten. Digitalisering og anvendelsen af kunstig intelligens er allerede, og bliver i et accelererende omfang, en central konkurrenceparameter. Men hvor digitalt avancerede er danske virksomheder? Udfordringen kan bl.a. aflæses i Digitaliseringspartnerskabet med 28 topfolk fra erhvervslivet, det offentlige og fagforeningerne med Jim Hagemann Snabe som formand. Udspillet adresseres til regeringen, og fortæller om behovet for hurtigt at fjerne en række vigtige barrierer for en digital omstilling og begrunder dermed bekymringen om et digitalt efterslæb på et tidspunkt, hvor netop digitaliseringen bliver en central konkurrenceparameter.

Hastighedseffekten. Kravet til markante omstillinger kan forudses at accelerere eksponentielt de kommende år. Det vil især udfordre store virksomheder, der bygger på årtiers udviklingsarbejde, og som er forankret i faste kulturer og organisationsformer. Da vi heller ikke har formået at skabe nye store lokomotiver med afsæt i f.eks. avancerede teknologier og udviklingen af nye digitale ydelser, rummer hastighedseffekten en betydelig risiko.

Resten af dette tiår vil kræve fornyelser og krav til omstillinger, der kan vise sig mere omfattende og mere krævende, end vi har oplevet de seneste 30 år tilsammen. Det stiller ekstraordinære krav til bl.a. markedsinnovation, human innovation, brugerdreven innovation og krisestyring.

Jagten på fornyelsen
Problemet med “Bermuda Trekanten” og relaterede udfordringer er ikke ny. Det har været temaet for en lang række råd og netværk, som skiftende regeringer og interesseorganisationer har etableret gennem en årrække, f.eks. følgende: Innovationsrådet i 2004, Globaliseringsrå- det i 2005, Vækstforum i 2011, Vækstteams i 2013, Disruptionsrådet i 2019, Klimapartnerskaberne i 2020 og nu senest Digitaliseringspartnerskabet i 2021 – for ikke at nævne en række andre tilsvarende initiativer i 1980’erne og 1990’erne. Fællesnævneren kan forenklet sammenfattes i bl.a. følgende:
• Styrke og accelerere væksten og fornyelsen i erhvervslivet
• Fjerne barrierer for virksomhedernes omstilling til globale vilkår
• Skabe virksomheder i “verdensklasse” inden for udvalgte sektorer ( Vækstteams)
• Styrke samspillet mellem offentlig og privat sektor Alle initiativer blev udmøntet i ambitiøse planer og anbefalinger, men det er i dag svært præcist at spore effekten. De har sikkert bidraget til at skabe en fælles forståelse omkring diagnosen, men er ikke udmøntet i skelsættende omstillinger.

Den hastighed, hvormed industrielle nybrud og transformationer af såvel sektorer som virksomheder kan gennemføres, bliver et fundamentalt eksistensvilkår. Virksomhedernes evne til at håndtere den udfordringer afgør, om vi kan videreudvikle og konsolidere de succeser, der blev grundlagt i efterkrigsårene.

I en opfølgende artikel vurderes, hvorfor og hvordan danske virksomheder kan skabe en mindre sårbar og længere holdbar succes – og dermed undgå “Bermuda Trekanten”.