Fem år efter deling: Stadig uforløst potentiale i NKT og Nilfisk

Den proces, der fra 2017 skulle gøre NKT og Nilfisk til to selvstændige, levedygtige virksomheder, har været lang og ramt af uventet modgang, og bestyrelserne tøvede måske for længe med at gribe afgørende ind. En af drivkræfterne bag opdelingen, Jens Due Olsen, går nu som formand for Nilfisk, men bliver i NKT. Det sker på et tidspunkt, hvor begge virksomheder står stærkere end længe. De skal dog stadig bevise, at de kan skabe langsigtet værdi, før de kan tage nye betydelige strategiske initiativer, skriver fagredaktør Morten A. Sørensen i denne kommentar.

Det er gået fremad for NKT og Nilfisk siden kriseårene 2019 og 2020, men de er endnu ikke helt i mål. Vigtige strategiske initiativer står og falder nu med, at NKT og Nilfisk kan overbevise omverdenen om det langsigtede potentiale i deres aktiviteter. Sådan ser det foreløbige resultat ud nu, hvor en vigtig drivkraft bag delingen af den gamle NKT Holding-koncern i Nilfisk og NKT i 2017, Jens Due Olsen, går som formand for Nilfisk – men bliver som formand for NKT.

Problemerne kom lige efter delingen: NKT løb ind i alvorlige vanskeligheder. Kabelvirksomhedens omsætning og indtjening faldt markant fra 2017 til 2019, selvom NKT i 2016 havde lagt et nyt grundlag for koncernen med opkøb af ABB’s kabelforretning for 6,1 mia. kr. Fra udgangen af 2017 til udgangen af 2019 steg nettogælden samtidig fra 1,9 til alarmerende 8,2 gange EBITDA-driftsindtjeningen.

Så afløste tyskeren Alexander Kara i efteråret 2019 Michael Hedegaard Lyng som CEO. Alexander Kara fik overbevist investorerne om, at de skulle levere ny kapital, så en god del af gælden kunne blive betalt.

NKT’s equity story byggede på, at virksomheden med sine højspændingskabler kan få en solid fremtidig andel af de mange milliarder, som verden over vil blive investeret i ny grøn energi og i generel udbygning af energi-infrastrukturen. Alexander Kara er gået i gang med en effektivisering af NKT, har efterhånden også hentet nye vigtige ordrer hjem til NKT og har – nok så vigtigt – fået placeret NKT som en ”grøn” virksomhed.

Deling skuffede umiddelbart
Nilfisk med CEO Hans Henrik Lund levede efter 2017 ikke op til forventningerne om, at blandt andet automatisering af rengøring ville skabe mere vækst. Omsætningen faldt efter 2017, forhåbningerne om en fusion med den amerikanske rival Tennant faldt til jorden, og driftsresultatet var i 2019 mere end halveret fra 2017 for så at falde yderligere i virusåret 2020. Nettogælden var ultimo 2020 steget til 3,8 gange EBITDA-driftsindtjeningen – også et højt niveau for en industrivirksomhed.

Storaktionær Kirkbi med godt 20 procent af kapitalen var næppe tilfreds. Bestyrelsen med Jens Due Olsen i spidsen ansatte i foråret 2021 tyskeren Torsten Türling som afløser for Hans Henrik Lund, der havde præsteret effektivisering og rationalisering, men ikke leveret fremgang i omsætningen. Torsten Türling har foreløbig skabt ny vækst i virksomheden.

Det er naturligvis svært at påstå, at det nødvendigvis var gået bedre frem til 2019 / 2020, hvis det gamle NKT Holding ikke var blevet delt op i 2017. Heller ikke, selvom opdelingsprocessen givetvis tog bestyrelsernes og ledelsernes opmærksomhed i en del måneder. Bestyrelser og direktioner tog med opdelingen et vigtigt og rigtigt initiativ.

Men man kan heller ikke påstå, at delingen har medført, at de to selvstændige virksomheder, frigjort fra den gamle konglomeratstruktur og med fokuserede forretningsmodeller, pludseligt løftede sig til ny succes. Faktisk sakkede de i de første år gradvist bagud i forhold til vigtige konkurrenter.

I bagklogskabens lys
Man kan – i bagklogskabens lys –spørge, om bestyrelserne med Jens Due Olsen i spidsen var for længe om at reagere på problemerne og skifte ledelserne ud? Men man kan også mere grundlæggende spørge, om bestyrelserne i 2017 sørgede for, at de to virksomheder virkelig blev genfødt som selvstændige?

Deres nye uafhængige tilværelser ville vel først for alvor have mening, hvis de var blevet løftet af dybtgående kultur- og mentalitetsændringer. Det ville have forudsat, at også ledelserne, og måske bestyrelserne – i umidddelbar forbindelse med opdelingen – blev tegnet af nye hoveder, sådan som det for eksempel skete, da A.P. Møller-Mærsk blev splittet op. Det kunne måske være den lidt brutale lære af hele denne delingsproces.