Finansielt presset Ecco tvunget til defensiv strategi

Den globale skoproducent ECCO er nu så finansielt presset, at den ikke har råd til at satse på en ekspansiv salgsstrategi for at vende de seneste års vigende salg. Af nødvendighed er ledelsen ved CEO Thomas Gøgsig nu tvunget til at gennemføre besparelser og forenklinger for at skabe en stabil finansiel platform. Genskabelse af vækst vil ske via partnerskaber, som er langt mindre lønsomme end egne forretninger, som nu lukkes på stribe, skriver chefredaktør Morten W. Langer.

Satsningen på salg gennem grossister og store partnerskaber som amerikanske Walmart med lavere lønsomhed, har været nødvendig, fordi skokoncernens egne forretninger i særlig grad har været ramt af vigende salg. Ledelsen skriver i regnskabet, at ”all sales channels experienced declining sales, most profoundly in our own operated direct-to-consumer business.”

Ændring af distributionsstrategien kan få store konsekvenser for ECCOs langsigtede udvikling, med blandt andet markant lavere lønsomhed, da man ikke længere får værdiskabelsen i hele værdikæden, mindre styring af salgsindsatsen, større afstand til kunderne, men også lavere risiko og kapitalbindinger i egne forretninger.

På papiret var regnskabet for 2025 bedre end året før, med et driftsoverskud på 44 mio. euro mod 30 mio. euro året før. Sidste års driftsresultat blev dog løftet af en ekstra avance fra frasalg på 50 mio. euro. Uden den gevinst var det gået stejlt ned ad bakke, trods markante besparelse i distribution og produktion.

Omkostningsreduktionerne er dog endnu ikke slået helt igennem, og de har derfor ikke kunne modsvare årets salgsnedgang på 75 mio. euro, over en halv milliard kroner, eller godt fem pct. Den rapporterede forbedring i EBITDA-resultat dokumenterer altså ikke, at kerneforretningen er blevet stærkere.

Ledelsen skriver, at ”2025 did not deliver to expectations”, “sales fell short of plan and were also below the previous year’s levels” og “extensive cost base reductions were not enough to compensate for lost sales.” Wholesale faldt fra 589 mio. euro til 564 mio. euro, og retail/e-commerce faldt fra 811 mio. euro til 771 mio. euro.

Salget i North Americas styrtdykkede fra 201 til 143 mio. euro, og Asia Pacific gik tilbage fra 132 til 104 mio. euro, hvoraf Greater China voksede lidt, men ikke nok til at løfte helheden. Udviklingen har fået ledelsen til at fokusere på kortsigtede omkostningstiltag: reduktion af omkostningsbasen, strømlining af processer, lukning af fabrikken i Martin i Slovakiet, lukning af ECCO Leather i Dongen, Holland efter brand – med en strategisk revurdering med fokus på lavere gæld og styrkelse af finansiel fleksibilitet.

Nedskæringerne ventes i år at give et resultat på 40-50 mio. euro med uændret omsætning. Problemet er, at besparelser ikke i sig selv skaber efterspørgsel. Ledelsen indikerer, at særligt butiksnettet er gået tilbage, med lavere lønsomhed- og måske underskud – i de omkostnings­tunge egenejede forretninger. Ulønsomme butikker må antages at blive lukket, som bl.a. i Lyngby Storcenter. Ifølge medieforlydender er der især lukket mange butikker i USA og Canada.

Ledelsen kunne have valgt at træde på speederen med flere butikker og en øget markedsføringsindsats. Men denne vej er også risikofuld, og koncernen har aktuelt ikke den finansielle styrke til den slags økonomiske eksperimenter.

Sidste år dykkede den bogførte egenkapital med over en halv milliard kroner – fra 641 mio. euro til 563 mio. euro. Den rentebærende bankgæld er på over 500 mio. euro, dog lidt lavere end året før. Billedet udstiller, at ECCOs ledelse skal passe på pengene. Og det må ses som den centrale forklaring på den ændrede strategi.

Ledelsen skriver da også, at den satser på stærke partnerskaber, grossister og lokale distributører. Grundlæggende betyder det, at koncernen overlader flere led i værdiskabelsen til andre. Valg af grossistsalg betyder, at ECCO kommer længere fra kunderne, og at ikke-solgte varer typisk kan returneres, hvilket kan lægge et yderligere pres på overskudsgraden og selvstændige markedsføringstiltag.

Der satses også på det, der kaldes en “renewed approach to marketing” med mere storytelling, energi og emotion omkring brandet.

Bundlinjen er, at en af landets historiske store hæderkronede jyske produktionsvirksomheder nu går en ny vej for at sikre finansiel stabilitet. Men som det ser ud nu, kan det blive en meget lang vej for at genskabe tidligere tiders storhed, høje vækst og lønsomhed. Ledelsen med CEO Thomas Gøgsig og bestyrelsens næstformænd Karen Frøsig og Henrik Ottosen er sat på en særdeles vanskelig opgave.

Morten W. Langer