Guide: Bestyrelsens vigtigste agenda i coronakrisens år to

Erhvervslivets bestyrelser fik i foråret 2020 en brat opvågning efter nedlukning af samfundet. I dag står det klart, at udfordringer i form af restriktioner og lockdowns vil række langt ind i 2021. Det giver anledning til nye overvejelser – ikke mindst om, hvad det betyder for medarbejdernes trivsel og virksomhedens kultur, vurderer Deloitte.

”Corona-året” – har vi skødesløst kaldt 2020. Men nu står det klart, at vi var for tidligt ude med den bestemte form: Også 2021 bliver et corona-år. At virus ikke bare forsvinder, har været klart et stykke tid. Men det er en ny negativ erkendelse, at også 2021 vil være præget af restriktioner og nye smitsomme mutationer, der begrænser åbningen og hæmmer dele af erhvervslivet.

Deloitte LLP giver i en blog på Harvard Law School Forum on Corporate Governance deres bud på, hvilke punkter der lige nu må være højt på bestyrelsens dagsorden:

Langvarige kriser præger risikostyringen. Det er en definitionssag, om en krise overhovedet kan være langvarig. Men i hvert fald må man konstatere, at coronakrisen ikke kan sammenlignes med et lynnedslag, hvor man blot rydder op efter bagefter. Coronakrisen er dynamisk, og den ses udvikle sig gennem flere år. Det samme gælder andre af de store dagsordener, der påvirker erhvervslivet, som klima, diversitet og sexisme. Derfor er det oplagt at tage en diskussion af, om planer for håndteringen af forskellige risici skal revideres med særlig fokus på den forventede varighed af givne scenarier. Man kan begynde med at evaluere, hvad der er gået mere og mindre godt i bestyrelsens håndtering af det første corona-år.

Omsorg for arbejdsstyrken. Hjemmearbejde er blevet mere almindeligt, og mange virksomheder har allerede nu besluttet, at i hvert fald en del af hjemmearbejdet skal vare ved i en forudsigelig fremtid. Men bemærkelsesværdigt nok er den slags beslutninger de fleste steder overladt til den daglige ledelse. Bestyrelsen bør også se på sagen. Personalets trivsel har strategisk betydning, og det er klart, at hjemmearbejdet i hvert fald for nogle giver en væsentlig ringere jobtrivsel. Hvortil kommer andre personalemæssige udfordringer i kølvandet på coronaen – f.eks. de ansattes frygt for arbejdsløshed.

Diversitet i bestyrelsen. I USA er 60 procent af befolkningen, men næsten 90 procent af bestyrelsesmedlemmerne i større selskaber, hvide. Det er et stort debatemne i amerikanske virksomheder i disse år, og i Californien er der decideret et lovkrav om at få flere fra minoritetsgrupper ind i bestyrelserne. Emnet er nok ikke så stort herhjemme, men også danske koncerner skal være svært opmærksomme på, at de kan komme ud i et stormvejr blandt medarbejdere og kunder, hvis de ikke viser opmærksomhed på diversitet.

Behov for likviditet? Mange danske virksomheder har været dygtige til at sikre sig ekstra kreditlinjer – og at skære omkostningerne til, så det ikke blev nødvendigt at bruge dem. Men andre er stadig under pres, og for dem vil det være afgørende, at de ikke bare har kapital, men også likvider, til at holde virksomheden kørende.

Kultur. En stærk og hensigtsmæssig kultur er altid vigtig. Men den bliver det endnu mere under en krise. Men netop arbejdet med kultur er under pres, når en del af arbejdsstyrken arbejder hjemme. Hvordan sikrer man sig, at man ikke bare hører signaler fra ledelsen, men også tager dem til sig? Et andet problem optræder i de virksomheder, hvor en del af staben – typisk den dårligst lønnede – vil være nødt til at møde op, med den sikkerhedsrisiko det indebærer for dem selv. Det kan skabe et modsætningsforhold mellem de forskellige grupper i personalet.

Virksomhedens formål. Langt fra alle ser positivt på den aktuelle tendens med, at virksomheder definerer et bredere formål, der favner alle stakeholdere, og ikke bare aktionærerne. Men også dem, som sværger til shareholder value, må konstatere, at formål – og meningsfuldhed – nu engang er på dagsordenen. Når et stort antal virksomheder inkluderer f.eks. bæredygtighed i deres formål, vil de resterende også blive spurgt til, hvad de så gør. Denne mekanisme er kun blevet yderligere forstærket af COVID-19, hvor det i praksis har været nødvendigt at gøre noget ekstra for medarbejderne, og hvor det især i begyndelsen også var forventet, at man bidrog til den større samfundsmæssige indsats med, hvad man nu kunne.

ESG-fokus på resultatløn. For virksomheder, der ønsker at leve op til et samfundsansvar, er det oplagt også at inkludere dette i resultataflønningen af ledelsen. Det bliver, ifølge forfatterne, et stort emne i 2021.

Sten Thorup Kristensen