En analyse fra konsulenthuset Spencer Stuart viser, at de fleste virksomheder evaluerer deres bestyrelser. Men evalueringen mister sin værdi, hvis den ikke bliver omsat til konkret handling. Den skal bruges til at ændre det, der ikke fungerer – også når det gælder de svære beslutninger om bestyrelsens sammensætning.
Ifølge Spencer Stuarts 2025 U.S. Board Index gennemførte 99 pct. af S&P 500-virksomhederne sidste år en form for bestyrelsesevaluering. Men en evaluering er ikke nødvendigvis det samme som forbedring. I en undersøgelse blandt formænd for nominerings- og governanceudvalg mener 29 pct., at mindst ét medlem af deres egen bestyrelse burde udskiftes.
Det peger på en interessant kløft: Bestyrelserne evaluerer godt nok deres arbejde. Men resultaterne bliver ikke altid omsat til konkrete ændringer. Særligt når det handler om enkelte bestyrelsesmedlemmers performance, bestyrelsens kompetencer eller behovet for fornyelse.
Konsulenthusets pointe er derfor, at evalueringen ikke blot bør ses som en årlig compliance-øvelse. Den skal være et værktøj til at gøre bestyrelsen bedre.
En god evaluering handler først og fremmest om, hvorvidt bestyrelsen er rustet til det, der venter forude. Det betyder, at evalueringen bør tage udgangspunkt i virksomhedens strategi og de udfordringer, der ligger foran bestyrelsen. Hvilke store beslutninger er på vej? Hvilke kompetencer får virksomheden brug for de kommende år? Og er bestyrelsens sammensætning stadig den rigtige?
Det er relativt nemt at evaluere, om møderne fungerer, om materialet er fyldestgørende, eller om bestyrelsen har de rigtige processer sat op. Det er sværere at tale om relationerne og det enkelte bestyrelsesmedlems bidrag.
Spencer Stuart anbefaler derfor, at evalueringen også undersøger dynamikken i bestyrelseslokalet. Hvordan fungerer relationen mellem bestyrelse og ledelse? Er der tillid nok til, at bestyrelsen udfordrer CEO’en? Bliver de svære spørgsmål faktisk stillet? Og er der forhold i bestyrelseskulturen, som står i vejen for de gode beslutninger?
Her kan interviews være mere værdifulde end et spørgeskema. En survey kan give et godt overblik og gøre det muligt at sammenligne udviklingen fra år til år. Men den har sværere ved at få fat i de nuancerede eller følsomme emner. En kombination af survey og fortrolige interviews kan derfor give et bedre billede. Samtidig kan CEO og andre medlemmer af direktionen bidrage med deres perspektiv på, hvordan bestyrelsen fungerer i praksis.
Den største fejl er ifølge konsulenthuset at betragte præsentationen af resultaterne som afslutningen. Det er her, arbejdet egentlig begynder.
Evalueringen bør munde ud i et lille antal konkrete prioriteter. Ikke en lang ønskeliste, men de ændringer, der faktisk vil gøre den største forskel. Hver prioritet bør have en, der er ansvarlig, en tidsplan og en måde at følge op på.
Eksempelvis kan det handle om at ændre på, hvordan bestyrelsen bruger sin tid, justere et udvalgs arbejde eller styrke bestemte fagkompetencer i bestyrelsen.
Men evalueringen kan også føre til de vanskeligere samtaler om CEO-succession, bestyrelsesformandens rolle, bestyrelsens sammensætning eller et konkret medlems performance. Det sidste kan være ubehageligt. Men hvis evalueringen viser, at et bestyrelsesmedlem ikke længere har de kompetencer eller det engagement, virksomheden har brug for, er det netop her, evalueringen skal have en effekt.
Bestyrelsesevalueringen bør også bruges til at se på, om bestyrelsen samlet set har de rigtige kompetencer. En såkaldt skills matrix kan give et konkret billede af, hvilke erfaringer og kompetencer der er rundt om bordet. Det gør det lettere at identificere huller i forhold til virksomhedens fremtidige strategi.
Det kan føre til forskellige handlinger. Måske er der behov for efteruddannelse af de nuværende medlemmer. Måske skal ansvarsområder fordeles anderledes. Eller måske er tiden inde til at hente nye kompetencer ind.
Konsulenthusets anbefaling kan koges ned til tre ting: Gør resultaterne konkrete, placér ansvaret for implementering, og følg op. En evaluering bør ikke slutte med, at bestyrelsen er enige om, at ”det var en god proces”. Den bør slutte med en klar aftale om, hvad der skal ændres – og hvem der sørger for, at det sker.
Opfølgningen bør komme igen i løbet af året. Det anbefales at bestyrelsen tager en opfølgende diskussion seks til tolv måneder efter evalueringen – for at afklare, om ændringerne faktisk har slået igennem.
MAL
2 md. adgang for
2 x 49 kr.
Få straks adgang til denne artikel og derefter 2 måneder til alle artikler på ugebrev.dk
- Alle artikler på ugebrev.dk
- Om investering, finans, ledelse, samfundsansvar, life science og Bestyrelsesguiden.dk
- Daglige nyhedsmails med nyheder og analyser
Tilbuddet gælder til 31. juni 2026. Abonnement fortsætter til normalpris på 249 kr. efter bindingsperiode på to måneder. Opsig når du vil - til udgang af den anden måned. Tilbud gælder kun, hvis du ikke har haft abonnement på ØU udgivelser de seneste tre måneder
Allerede abonnent? Log ind her
