Guide: De syv synder i ESG-ledelse

Mange virksomheder offentliggør stolt, at de ligger blandt de bedste i opgørelser af ESG-ratings. Men pas på: ESG-ratings er ikke altid retvisende. Det er blot en af de fælder, virksomheder kan falde i, når de i bedste mening prøver at løfte et samfundsansvar. Her er de syv største synder i virksomhedernes arbejde med ESG.

Tiden kalder på, at virksomheder skal påtage sig et samfundsansvar. Nogle gør det af overbevisning, andre fordi de føler sig presset til det. Men uanset bevæggrundene kan en ESG-indsats hurtigt miste reel effekt. I et indlæg på Harvard Law School of Corporate Governance gennemgås syv faldgruber i topledelsernes håndtering af ESG:

For stramt fokus på ratings: Der findes et stort antal forskellige ratings af virksomhedernes ESG-indsats, og det kan have stor betydning at ligge godt på dem. Nogle institutionelle investorer bruger dem i deres til- og fravalg ved investeringer. Medier lovpriser virksomheder med en god rating, mens virksomheder med en dårlig rating kan blive hængt ud. Derfor er det også naturligt at bruge disse ratings som en rettesnor. Man skal dog passe på, at det ikke tager overhånd.

Dels kan det indebære, at ESG-indsatsen ender som et spørgsmål om formalia – om at krydse en tjekliste af. Men nok så vigtigt kan der være forhold, som virksomheden ved, at det er vigtigt at arbejde med, men som ikke vægter tungt i de pågældende ratings.

At ESG udelukkende kommer til at handle om kommunikation: Kommunikation, herunder egentlig PR og markedsføring, er en naturlig del af ESG-arbejde. Ikke blot fordi en virksomhed skal have anerkendelse for den indsats, den gør. Men også fordi informationer til f.eks. politikere og myndigheder om, hvad de med fordel kan gøre anderledes, i sig selv kan være effektivt. Men kommunikationsfolkene skal også holdes i snor. Det skal ikke ende med, at virksomheden indretter sin ESG-indsats efter, hvad der giver billige point overfor offentligheden.

Fraværende bestyrelse og direktion: I nogle virksomheder betragter man ESG-indsatsen som noget, man trygt kan overlade til en dertil indrettet afdeling. Det kan i visse tilfælde virke logisk, men en virkelig ESG-politik bør være integreret i virksomhedens vision og kultur. Og det forudsætter, at bestyrelse og direktion aktivt holder øje med, hvad der foregår på området.

Indsatsen er afkoblet fra strategien: Nok så vigtigt er det, at ESG-indsatsen er integreret i selskabets strategi, så den ikke blot bliver et appendiks til det, man virkelig beskæftiger sig med. Det er en klassisk tilgang til ESG – fra før begrebet blev opfundet – at virksomheder støtter sport og kultur i deres lokalområder og måske nogle velgørende organisationer. Men i en moderne forstand handler ESG om, at virksomheder, i kraft af deres kerneaktiviteter, kan forbedre samfundet.

For snævert fokus på compliance: Når man hæver penge i en automat, får man en besked om, at banken støtter kampen mod hvidvask. Det er et godt eksempel på misforstået ESG, for banken er allerede efter loven forpligtet til at holde øje med mistænkelige transaktioner.

Tilsvarende kan det heller ikke tælle som en ESG-indsats at leve op til anden lovgivning, f.eks. om miljø. Er man dér, hvor den samfundsgavnlige indsats reelt ikke består af andet end sædvanlig compliance, skal man måske i stedet erkende, at man ikke finder nogen egentlig ESG-indsats relevant for virksomheden.

Inkonsistens på tværs af organisationen: Især for globale virksomheder kan ESG-politikken blive tvetydig: Det, som opfattes som god adfærd i ét land, kan være uacceptabelt i et andet, og der kan være vidt forskellige behov fra marked til marked. Situationen kan f.eks. også være, at pengene til en ekstraordinær miljøindsats er givet særligt godt ud ved en aktivitet, som de primære kunder aldrig bemærker.

Den slags behøver ikke være modsætninger, men det forudsætter, at der er en central koordinering af, eller i det mindste rapportering om, de forskellige aktiviteter.

Mangel på rapportering og monitorering: Rapporteringen af de forskellige aktiviteter skal ikke bare være der – den skal også være effektiv og meningsfuld. Det vil ofte kræve dybe overvejelser om metodik, og på grund af virksomheders og problemstillingers vidt forskellige natur vil det ofte være sådan, at man ikke bare kan kopiere andres målemetoder. Selv med en god metodik skal man heller ikke ende der, hvor man blot konstaterer en fremgang i én gang valgte måltal.

Man skal løbende vurdere de valgte parametre efter relevans, både i forhold til omverdenen og i forhold til hinanden, så man er parat til at flytte ressourcer hen, hvor de giver mest effekt.

Sten Thorup Kristensen