Guide: Den svære kunst at indbygge læring i kulturen

Det sker i dag langt hyppigere end tidligere, at hæderkronede virksomheder pludseligt falder bagud. De bliver ofre for, at de har fokuseret på deres styrker her og nu, og har glemt at udvikle forretningen til fremtiden ved at imødegå nye tendenser i marked, teknologi eller kundeadfærd. Der er ikke noget quick-fix til at få læring ind i virksomhedens kultur, og toplederen kan være tvunget til at handle mod sin intuition.

På lang sigt er vi alle sammen døde, svarede John Maynard Keynes, når hans modstandere i økonomiske debatter fremførte, at markedet på langt sigt selv ville løse problemer med lavkonjunktur. Udsagnet er naturligvis sandt for personer, men ikke nødvendigvis for virksomheder.

For dem kan kortsynethed tværtimod føre til døden, og risikoen for dette udkomme er hastigt voksende, påpeger SpencerStuart i en artikel . Hvor selskaberne i amerikanske S&P 500 i 1964 havde i gennemsnit 33 års anciennitet i indekset, var det i 2016 faldet til 24 år, og det forventes at falde til blot 12 år i 2027. Virksomhedernes gennemsnitlige levetid som store megasucceser bliver altså kortere og kortere.

Optaget af profitmaksimering

Forholdet afspejler ikke blot den teknologiske udvikling. Det er også virksomheder, der naturligt kunne have bevaret en markedsførende position, der bliver skubbet ned fra tinderne. Hvad der sker for dem er, at de har været for optagede af at maksimere profitten på kort sigt, og så glemmer de at udvikle sig – at skabe en kultur, der også fremmer og belønner nytænkning.

Mærsk er et eksempel på det, selv om virksomheden forhåbentlig i tide har fået gjort noget ved problemet. Den har alle år investeret tungt i blandt andet nye og topmoderne skibe, og således i egen selvforståelse tænkt langsigtet. Men den har først sent set, at det ikke blot er skibene, men hele shippingmarkedet der ændrer sig. Og så må den i al hast i gang med at fremme den interne læring. At sikre den fornødne læringskultur i virksomheden har SpencerStuart sat fokus på. Konsulentfirmaet opstiller fem punkter, der kortfattet beskriver en sådan kultur: 1) Den ”føles” rigtig – der bliver givet plads til kreativitet, og man ser med åbent sind på nye ideer. 2) Man ser konkrete fremskridt i form af innovation. 3) Man holder øje med, at det ikke kun er nye ideer for fremtiden, der bliver belønnet, men at man også har fokus på forretningen her og nu. 4) Medarbejderne er motiverede af den fælles nysgerrighed og mulighed for at skabe noget nyt. 5) Lederne fremhæver innovation, viden og eventyrlyst.

Det lyder alt sammen meget enkelt, men det er svært. Blandt andet er det en udfordring, at en virksomhedskultur er og skal være summen af en række subkulturer. Bogholderen skal f.eks. ikke regne kreativitet som en universel dyd, mens marketingmedarbejderne i langt højere grad bør give den gas.

En anden udfordring er, at det hele skal komme fra topledelsen, men at det kan være nødvendigt for den at handle mod sin intuition. En topleder vil finde det naturligt at signalere, at han har et fast greb om virksomhedens udvikling. Men skal ledelsen fremme nytænkning, kan det modsatte signal være på sin plads: Toplederen skal vise ydmyghed, og måske endda sårbarhed.

I eksemplet Mærsk har adm. direktør Søren Skou åbent talt om, at virksomheden har begået nogle strategiske forsømmelser, og om sit helt personlige ubehag ved at optræde for forsamlinger af f.eks. investorer. Han har også fået kritik for denne stil. Men det kan være netop dén, der får medarbejderne til at tænke kreativt.

Under alle omstændigheder må toplederen på en eller anden måde dyrke de sider i medarbejderne, der motiverer dem til at være nytænkende. Det er skarpt skåret op i to forskellige måder at anskue verden på: I den ene anser man normer og værdier for at være hugget ud i sten, og det gælder så om at bevise, at man lever op til disse normer og værdier. I den anden anskuelse værdsætter man individuelle forskelle i normer og værdier, og bestræbelsen går i stedet på at bevise, at disse kan være nyttige for helheden. Det er det sidste, man skal frem til i en læringskultur.

Igen, læringen skal naturligvis ikke ske med den omkostning, at virksomheden på det korte sigte bliver nødlidende. Det er lederens svære job ikke at blot at finde en organisatorisk form, der giver plads til både den nære og den fjerne fremtid, og mentalt også rummer begge dele i sin ledelse.