Guide: Få de rette digitale kompetencer i bestyrelsen

Digitaliseringen har ændret verden, og den vil blive ved med at gøre det. Men den er også modnet på den måde, at der ikke længere er tale om et fænomen. ”Digitalisering” kan ikke med nogen mening samles under én hat. Det giver en større udfordring med at rekruttere bestyrelsesmedlemmer med præcis den indsigt, der er brug for.

Nye digitale fænomener og buzzwords dukker hele tiden op. Samtidig sker der på andre felter ligeså store transformationer, eksempelvis indenfor nanoteknologi, der også har potentiale til at ændre verden – og dermed i virksomhedernes omverdensvilkår. Udviklingen komplicerer virksomhedernes arbejde, når de skal sammensætte deres bestyrelser. Størstedelen af de store virksomheder har efterhånden én dedikeret teknologiekspert i bestyrelsen, vurderer Russel Reynolds i en guide .

Guiden beskriver, hvordan virksomheden finder præcis de bestyrelsesmedlemmer, som har forstand på den specifikke teknologi, som virksomheden beskæftiger sig med og/eller anser for at være afgørende i fremtiden. Guiden består af fem spørgsmål, man kan stille sig selv forud for og under rekrutteringen:

Har vi de rette forventninger til bestyrelsen, når det kommer til teknologisk ekspertise? Det handler om at holde fast i bestyrelsens overordnede rolle, også når det gælder specialisterne i dens midte. Heller ikke den, der er valgt ind som ekspert i en ny teknologi, skal involveres i den daglige drift. Vedkommende skal levere input til strategien og være med til at tilse, at denne bliver fulgt. Vedkommende skal også være i stand til at tale med om strategi udenfor sit speciale. Det kan tale for, at man vælger en CEO fra et teknologiselskab, der er vant til også at beskæftige sig med strategiske beslutninger, frem for f.eks. en konsulent, en iværksætter eller en forsker.

Indenfor hvilke specifikke områder mangler vi ekspertise? Behovene kan variere meget fra virksomhed til virksomhed. Nogle virksomheder er generelt kommet bagud og har dermed tabt konkurrencekraft til andre virksomheder, der har øget deres produktivitet. Hos andre kører produktionen fint, men de mangler en digital platform til at møde deres kunder på. Andre igen forbereder sig via opkøb, fusioner eller joint ventures på at bevæge sig ind på områder, hvor en teknologi, de ikke er vant med, er essentiel. Der kan også være helt ekstraordinære behov, f.eks. at højne it-sikkerheden. Flere af disse faktorer kan sagtens være i spil samtidig, hvilket er årsagen til, at hver fjerde (amerikanske) virksomhed har mere end én specialist i bestyrelsen.

Kigger vi på kandidater med den rette erfaring?
Mange lader sig besnære, hvis de får mulighed for at få et højtstående direktionsmedlem fra en stor og succesfuld teknologivirksomhed ind i deres bestyrelse. Men selv om vedkommende unægteligt har store kvalifikationer, er det ikke givet, at det er netop disse, der er brug for. Omvendt kan den rette kandidat ”gemme sig” i ledelsen af et selskab, som man overhovedet ikke forbinder med digital teknologi. Også gamle virksomheder indenfor f.eks. olie eller forsikring har dygtige ledere med erfaring i både it og strategi på lønningslisten.

Er vi oprigtigt klar til et bestyrelsesmedlem med en ny profil? De fleste virksomheder er opmærksomme på, at det ikke nytter noget bare at hive en ung it-nørd ind i bestyrelsen. Der skal mere erfaring og pondus til. Men man kan også nemt komme til at lægge for meget vægt på denne indsigt. IT-specialister er gennemsnitligt yngre end andre bestyrelsesmedlemmer, og de kommer med færre års erfaring indenfor strategi og ledelse. Det skal man kunne rumme, f.eks. ved at give det nye specialistmedlem særlig undervisning i bestyrelsesarbejde.

Forventer vi, at specialisten er den vigtigste kilde til teknologisk viden i bestyrelsen?Hvis svaret er ja, er den gal – allerede af en corporate governance-relateret årsag: Virksomheden må ikke blive afhængig af et enkelt bestyrelsesmedlems indsigt og sunde fornuft. Hvortil kommer, at it, selv brudt op i bidder, er for stort et områ-de til, at én person kan have tilstrækkelig viden til at stå med et sådant ansvar. De øvrige bestyrelsesmedlemmer må altså også tilegne sig teknologisk viden, for så vidt de ikke allerede har den. Denne læring kan foregå gennem at bestyrelsesmedlemmerne deltager i kurser eller simpelthen læser op på emnet. Men nogle virksomheder tænker også kreativt og iværksætter såkaldt omvendte mentorprogrammer, hvor bestyrelsesmedlemmer bliver sat sammen med unge medarbejdere.