Guide: Fem principper til forandring og fornyelse

Ifølge Forbes har mange virksomheder ladet deres ‘business-building muscles’ forfalde. De er simpelthen ikke stærke nok til at udvikle og skalere nye idéer. Udvikler man sig ikke løbende, bliver man overhalet, glemt eller irrelevant. Det er selvfølgelig lettere sagt end gjort.

Forbes peger i en ny artikel på, at virksomheder skal – og bør – blive ved med at genopfinde sig selv, at ‘re-invente’ virksomheden. Det handler om at køre i to spor: Holde den etablerede forretning kørende, mens man samtidig opbygger og skalerer nye beslægtede forretningsben.

Det går ikke kun at læne sig op ad den eksisterende forretning. At tænke ud af boksen, udse sig nye markeder og konstruere nye forretningsmodeller er uendelig vigtigt, hvis man gerne ser, at virksomheden også eksisterer om ti år. Ser man på de mest succesfulde, fundamentale lærestykker, som virksomheder har formået at følge, deler de typisk fem principper:

Et helt tydeligt og klart ‘why’. Det starter med formål. Man bør kunne formulere helt klart og tydeligt, hvilken retning man gerne ser, at forretningen bevæger sig i. Hvad ser anderledes ud i fremtiden? Hvad har forandret sig og hvorfor? Visualisér det.

Når visionen står skarpt, bliver det også nemmere at tage beslutninger. Det bliver tydeligere, hvad der bør ændres, justeres eller i nogle tilfælde helt ofres for at komme i mål. Og lige så vigtigt: At sikre, at alle forstår visionen og bakker op omkring den.

Villighed til at ændre i ledelsesteamet. Der findes mange måder at være en dygtig leder på. Men ikke alle ledere er dem, der trives bedst i et miljø, hvor man bygger noget nyt op fra bunden. Her bliver man konstant testet – og man skal helst synes, det er sjovt, motiverende og meningsfuldt.

Tempoet er højt, læringskurven stejl. Det kræver både at være okay med at fejle, starte forfra, indrømme at man er på dybt vand og alligevel forsøge at padle videre.

Nogle gange er den første leder, man vælger til opgaven, heller ikke den, der skal skalere det. Nogle gange var det slet ikke den rigtige profil til at begynde med. Det er helt ok. Men det kræver villighed til at skifte ud, omrokere og løbende tune teamet, så det passer til det stadie, virksomheden faktisk er på.

En motorvej for ny forretning. Momentum er vigtigere end perfektion – og intet dræber momentum hurtigere end hierarki og bureaukrati. Derfor bør man skabe de bedste betingelser for, at nye forretningsdele kan udvikle sig uden at drukne i et administrativt helvede.

Det handler om at bygge motorveje for de nye idéer: Hvor de glider let gennem systemet uden lyskryds og køer. Hvor kontrolfunktioner fungerer som acceleratorer, ikke som flaskehalse. Hvor hvert team ved præcis, hvem de skal gå til, når der opstår problemer – og hvor problemerne faktisk bliver løst, i stedet for at forsvinde ned i en bunke af andre opgaver. Man skal vide, hvad der bør prioriteres, og hvad der kan vente.

Fleksible ressourcer – i budgetter og mennesker.

Når mulighederne opstår, og et projekt begynder at tage form – eller måske ligefrem stikker af – skal der være råderum til at følge med. Både økonomisk og menneskeligt. De førende virksomheder sørger for at skabe plads i deres budgetter, så der kan justeres hurtigt, når et initiativ viser sig at bære frugt.

Lige så afgørende er det at have adgang til den nødvendige human capital. Man bør ikke være bundet af næste års ansættelsesrunde eller interne procedurer, der forsinker momentum. Man skal kunne hyre ind, når behovet opstår – ikke måneder senere. I sidste ende handler det om at følge de muligheder, der viser sig, i stedet for blot at følge den oprindelige plan.

Rutiner og disciplin. Der bliver ofte talt om, hvor vigtigt det er at være åben, give plads til innovation, eksperimentere, fejle og være fleksibel – og det er alt sammen sandt. Men en anden sandhed er, at rutiner og disciplin også spiller en stor rolle.

Succes med et pilotprojekt forbliver nemlig netop det – et pilotprojekt – hvis man ikke formår at skalere det. Hvis man ikke kan tilpasse det bredere og få det til at leve i hele organisationen. Og det er her, mange kommer til kort.

De førende virksomheder forstår at justere deres forretning, så nye initiativer kan få fodfæste. De skaber en playbook for udførelse, så der er en klar vej fra idé til praksis. Det kræver både tålmodighed og vedholdenhed – men det er også her, det langsigtede aftryk bliver skabt.

MAL