Samfundsansvar

Guide: Fem trin for at sikre enkelhed i organisationen

Økonomisk ugebrev

fredag 20. december 2019 kl. 21:04

Trods mange tiltag for at modvirke kompleksiteten i store virksomheders organisationer, er der alligevel tendens til, at det kører skævt. Eksempelvis mellemledere, der oplever, at der kræves handling af dem. Men den slags ekstra mellemled kan have negative effekter. Topledelsen må arbejde for at forenkle forretningsprocesser i virksomhedens kultur, lyder rådet fra Heidrick & Struggles.

Gennem de seneste årtier er der taget utallige tiltag til at skabe mere enkelhed og overskuelighed i virksomhederne. I 00’erne blev Lean udbredt, og i 10’erne har agilitet været det store ideal. Oveni hører man jævnligt om mere klassiske tiltag, som at en ny topchef fjerner et ledelseslag eller to. Med denne forenklingsindsats skulle man tro, at store virksomheder blev mindre og mindre komplekse, eller at de i det mindste holdt status quo.

Men det er ikke tilfældet. Et studie fra Harvard har opgjort, at kompleksiteten i store organisationer i gennemsnit stiger med syv procent om året. Det er ikke ensbetydende med, at kompleksiteten i samfundet vokser tilsvarende: Nogle gange drukner de store virksomheder i deres eget bureaukrati, og nye og mere effektive virksomheder overtager deres plads.

Men det er naturligvis en ringe trøst for dem, der er ved at gå under. Konsulentfirmaet Heidrick & Struggles har udarbejdet en fempunktsplan , som skal hjælpe komplekse virksomheder med at forenkle:

Definer ambitionen: Enkelhed er alt andet lige godt, men der kan også være gode grunde til, at en organisation er kompleks. Så selv om bureaukrati og hierarkier kan være en byrde i hverdagen, skal man overveje, om de også er for stor en byrde. Det kan være en hjælp at undersø-ge, om der er absolut sammenfald mellem vision, formål og strategi. I modsæt fald er det en indikator for, at der er uhensigtsmæssig kompleksitet. Det er konstruktivt at begynde med at sætte sig et mål for at bekæmpe denne. En medicinalvirksomhed sigtede f.eks. efter, at den ville spare en mio. arbejdstimer, der reelt blot var spild.

Sæt et spejl op: Ledelsen må undersøge, hvordan kompleksiteten opstår, og hvordan den forårsager spild. Det kan f.eks. ske ved sammenligning med processer i andre virksomheder og ved interviews, undersøgelser og observationer internt. Hos nogle virksomheder indgår spørgsmål om kompleksitet i årlige personalesurveys.

Prioriter indsatsen: Efter at have identificeret, hvor i virksomheden problemerne ligger, er det tid til at lægge en strategi for, hvordan man gør noget ved dem. Uden en sådan strategi skyder man med spredehagl, og det kan have den modsatte effekt af det tilsigtede. Overordnet er der flere redskaber, man kan tage fat i. Nogle kan bestå i ændringer, der kommer fra toppen, og som virker ned gennem hele organisationen, som da Adobe afskaffede performance management. Andre redskaber vedrører de formalia, der skal overholdes, når to afdelinger interagerer, og andre igen kan være helt nede på gulvet og f.eks. tage sigte på at afskaffe procedurer, der gør daglige mø- der unødigt lange.

Sæt i værk: Det er naturligvis ikke nok at lancere strategien – den skal også implementeres i praksis. Dette kan f.eks. ske ved, at topledelsen personligt tager nogle initiativer for at vise resten af organisationen, hvordan man tænker, det konkret skal foregå. Uddannelse eller coaching af mellemledere er også en mulighed.

Gør det holdbart: Måske kan man med sin strategi nedbringe kompleksiteten her og nu med f.eks. 10 eller 20 procent. Men hvis man ikke gør andet, vil gevinsten hurtigt blive spist igen af den løbende opdrift. En opfattelse af, at kompleksitet er af det onde, skal altså rodfæstes i kulturen. Til en start kan man tage det med i formulerede værdisæt. Det har f.eks. Amazon gjort.

I henseende til den langsigtede effekt må man også se på, hvad der skaber kompleksitet i første omgang. Heidrick & Struggles nævner et par tænkte eksempler:

1) Salgschefen opretter et kommunikationsforum, der virker på medarbejdernes mobiltelefoner. Det er smart, men chefen har glemt at forholde sig til, hvilke kommunikationsfora, der findes i forvejen.

2) Den nye chef for f.eks. marketing vil dels forstå organisationen, dels vise, at han forbedrer den, så han indfører nye rapporteringssystemer for medarbejderne – men uden at forholde sig til, hvordan de virker sammen med eksisterende rapporteringssystemer, og om den nye rapportering overordnet er relevant.

Vær et skridt foran

Få unik indsigt i de vigtigste erhvervsbegivenheder og dybdegående analyser, så du som investor, rådgiver og topleder kan handle proaktivt og kapitalisere på ændringer.

Første måned

1 kr.

Herefter 249 kr. om måneden

Allerede abonnent? Log ind her

Del på facebook
Del på twitter
Del på linkedin
Del på email

[postviewcount]

Mere fra ØU Samfundsansvar


Seneste nyt



Aktuel artikelserie

Trænger First North vækstbørsen til en opstramning?

Chefredaktør Morten W. Langer har i en artikelserie påpeget en stribe huller i NasdaqOMX’s arbejde med at skabe en dansk vækstbørs, investorerne kan have tillid til. Selskaber som Conferize og NPinvestor har fra start været baseret på ekstremt svage forretningsmodeller og overvurderede værdiansættelser. Aktuelt viser sagen om Waturu, at institutionen med Certified Advisors ikke fungerer godt nok, når det gælder sikring af fyldestgørende information til investorerne. Baggrunden for ØU’s fokus på First North er, at en velfungerende dansk vækstbørs er samfundsmæssig vigtig som formidler af risikovillig kapital til små vækstvirksomheder.

Andre artikelserier

Sustainable Finance: Nye spilleregler for den finansielle sektor
Nye krav til bestyrelsen i kølvandet på Coronakrisen
Kontroversielle investeringer
Hvornår stopper lovgiverne Forsikringsmafiaens fidus?
Hvilke strategier sikrer den bedre performance under coronakrisen?
Finansiering af den grønne omstilling


Seneste nyt

Mest læste

Få dit daglige nyhedsoverblik i din indbakke

Seneste rapporter fra eksterne rådgivere

Covid-19: Midlertidige konkurrenceretlige rammebestemmelser
Covid-19: Hvordan krisen kan påvirke dine låne- og finansieringssaftaler
Momslån til små og mellemstore virksomheder og lønsumsafgiftslån til visse erhverv
Se det fulde rapportindeks →
Dybdegående og original 
journalistik siden 1994

Økonomisk Ugebrev har i mere end 25 år leveret indsigtsfuld og dagsordensættende journalistik og analyser til læserne og den brede offentlighed. 

Vi tager ansvar for vores indhold og er tilmeldt:

KONTAKT

Telefonisk henvendelse: 70 23 40 10
Telefonerne er åbne alle hverdage fra: 10-15

Skriv til os på: [email protected]
Vi bestræber os på at besvare henvendelser indenfor 24 timer.

Økonomisk Ugebrev A/S
CVR-nr.: 31760623
Sundkaj 125, 3. sal
Nordhavn 2150

Log ind

Har du ikke allerede en bruger? Opret dig her.

Log ind

[iteras-paywall-login paywallid="qwerty123"]
X