Guide: Inflation gør indkøbschefens rolle strategisk

I en situation, hvor priserne på leverancer stiger med forskellig hast, og hvor det kan være svært overhovedet at fremskaffe visse typer af varer, er det ikke længere nok, at man sørger for at få de bedst mulige priser her og nu. Indkøbschefen må også give råd og vejledning om alternativer – f.eks. om samme resultat kan opnås med en anden komponent eller råvare, som måske nu er relativt billigere end før.

Den gode indkøbschef finder de bedste og billigste leverandører og sørger for løbende at spille nuværende og potentielle leverandører ud mod hinanden, så de forbliver skarpe. På den måde sparer virksomheden penge, hvilket øger bundlinjen og sender aktiekursen i vejret.

Sådan har opfattelsen groft sagt været gennem de seneste årtier, og naturligvis har den nuværende situation med inflation og svigtende forsyninger ikke gjort det mindre vigtigt at holde styr på omkostningerne.

Men de seneste års udvikling har også gjort rollen som indkøbschef mere strategisk, anfører McKinsey i en guide. Humlen er, at det med blot at sørge for leverancerne af de varer og tjenester, som de enkelte afdelinger skal bruge, kun er velfungerende, når markederne også er velfungerende. Det har de i høj grad været, siden verdenshandlen åbnede sig mod nye økonomier fra omkring 1990.

Priser var i de fleste tilfælde nogenlunde stabile og forudsigelige, og kiggede man rundt i verden, kunne man finde adskillige alternative leverandører. Nu er situationen, at priserne stiger på de fleste varer og tjenester, men ikke lige meget. Og nogle råvarer og komponenter er det slet ikke muligt at få hjem. Det kan fuldstændigt ændre forudsætningerne bag en virksomheds drift, og nogle processer er måske ikke længere rentable.

Løsningen kan være at købe en billigere, men ringere, råvare. Men det kan også være at købe en dyrere, som til gengæld sikrer forsyningssikkerheden, så man ikke skuffer sine egne kunder. Det er indkøbschefens nye opgave at give de enkelte afdelinger – og topledelsen – informationer om hvilke forskellige muligheder, der findes i markedet.

McKinsey nævner på basis af egne erfaringer hos sine kunder nogle eksempler på, hvordan indkøbschefer konkret har fået eller tiltaget sig nye roller:

1) I en forsyningsvirksomhed satte afdelingen med ansvar for forsyningskæder og indkøbschefen sig sammen og reformerede en lang række processer omkring indkøb. Det handlede f.eks. om at standardisere de varer og tjenester, man indkøbte, så man kunne købe dem i større klumper. Også det formelle setup omkring kontrakter og governance blev ændret.

2) En industrivirksomhed, der kunne se, at der ustandseligt tikkede prisstigninger ind fra leverandørerne, satte sig for at få et præcist overblik over, hvad der skete. Hver prisændring blev omhyggeligt registreret og analyseret i sin helhed, sådan at virksomheden fik bedre overblik over omkostningerne, bl.a. med den effekt, at man opnåede en bedre indeksering af egne salgspriser.

3) Der bliver tænkt kreativt om at få forsyninger frem fra leverandører i fjerne lande. Nogle søger nye leverandører, der er tættere på. Men McKinsey nævner også et eksempel på en virksomhed, der simpelthen købte et fragtfly, så det selv kan hente varerne hos de asiatiske leverandører.

4) Før pandemi og krig var det en trend, at store virksomheder købte startups, der besad en teknologi, som kunne blive interessant i fremtiden. Nu er fokus skiftet, og man opkøber i stedet underleverandører for at sikre, at man i det mindste står først i køen hos dem.

Der er også simple tricks, som man kunne have brugt når som helst, men som man først har fået idéen til i den nuværende situation. Et miniselskab forlangte således af bestilte montører, at afregning skete pr. påbegyndt kvarter, og ikke pr. påbegyndt time. Det alene slog 5-8 procent af regningerne. Man må dog forestille sig, servicevirksomhederne hen ad vejen finder ud af at justere sine priser tilsvarende.

McKinsey er ikke det eneste konsulenthus, der giver råd om at håndtere inflation. Det gør de mere eller mindre alle sammen. Men McKinsey har en anden original indfaldsvinkel: At virksomhederne skal prøve at tænke som de centralbanker, der lige nu spekulerer over den præcise timing af renteforhøjelser og afvikling af støtteopkøb. Centralbankerne er ”på” konstant, og på samme måde skal virksomhederne hele tiden overveje, hvordan f.eks. kunderne oplever ændringer i produkter og priser, og hvordan konkurrencesituationen ændrer sig.

Sten Thorup Kristensen