Guide: Merværdi i diversitet handler mest om kultur

Undersøgelser viser, at virksomheder med kønsmæssig og etnisk diversitet i medarbejder- og lederstab tjener flere penge end virksomhederne uden denne diversitet. Men det hjælper ikke i sig selv, at man rekrutterer fra nye grupper for at få mangfoldighed. Det vigtige er, at man tilpasser kultur og politikker, så der virkelig er plads til udfoldelse for både nye og gamle medarbejdere.

Talrige undersøgelser har fundet, at en mangfoldig medarbejder- og lederstab hænger sammen med forbedrede økonomiske resultater. Hvordan sammenhængen mere præcist er, er lettere uklart. Det skaber en positiv effekt, at rekrutteringsbasen bliver større. Men i et vist omfang kan de gode resultater også skyldes, at det netop er virksomheder med økonomisk og mentalt overskud, der kaster sig ud i at fremme mangfoldigheden.

Under alle omstændigheder, pointerer konsulenter fra rekrutteringsfirmaet Russell Reynolds i en guide , så kommer man ikke langt alene ved at ansætte f.eks. flere kvinder og personer fra etniske minoriteter. De positive effekter kommer, når man integrerer mangfoldighedstankegangen som en værdi i organisationen.

Tre faser i værdiskabelsen

Skal operationen med at skabe merværdi med mangfoldighed lykkes, skal det udspringe fra bestyrelsesformanden. Og det er ikke nok, at han blot udstikker et direktiv om, at der nu skal være en mere diversificeret stab. Forfatterne deler topledelsens arbejde med mangfoldighed op i tre faser:

Første fase findes i bestyrelsen, eller faktisk allerede ved sammensætningen af denne. Eksemplets magt er på godt og ondt stærk, og det er svært at overbevise organisationen om, at den skal arbejde for mangfoldighed, hvis bestyrelsen selv er meget homogen. Men den heterogent sammensatte bestyrelse gør heller ikke i sig selv tricket.

Den skal arbejde for, at de nye medlemmers kompetencer faktisk bliver hørt, så de ikke ender som ”trofæ-medlemmer”. Her kan alle bestyrelsesmedlemmer hjælpe til. Men opgaven ligger først og fremmest hos formanden, der som mødeleder har stor indflydelse på, hvilke emner man diskuterer, og hvordan den diskussion foregår.

I anden fase skal bestyrelsens tanker og intentioner implementeres hos den daglige ledelse og længere ned i organisationen. Her er et partnerskab mellem formand og CEO afgørende. De skal sammen forklare organisationen, at mangfoldighed er vigtig, men også hvorfor den er så vigtig, at den er en integreret del af strategien.

Det er altså ikke nok at henvise til diffuse ideologiske holdninger eller værdier. Den gode forklaring kan være strengt praktisk; som at man på givne felter har svært ved at rekruttere de fornødne talenter, og derfor er nødt til at gøre noget ved det. Men det kan f.eks. også være et led i diskussionen om formål og licence to operate, at virksomheden vil gøre sig kendt for at have og give plads til alle.

I tredje fase er CEO’en på egen hånd og skal omsætte strategien til håndgribelige praktiske initiativer og målsætninger. Her er den næsten entydige erfaring, at det er nødvendigt at holde tal på, hvor langt man er kommet – det vil sige, at man skal kende fordelingen mellem dels køn, dels etnicitet blandt medarbejderne og lederne.

Hvor der er ubalance, skal man identificere årsagerne til det og tage stilling til, hvad man vil gøre ved det. Det er altså tilsammen en øvelse, der i hvert fald på europæ-isk grund, hvor persondataforordningen sætter grænser for, hvilke personlige data man må gemme, og hvor længe man må gemme dem, kan være besværlig.

Med respekt for denne lovgivning er der forskellige redskaber, man kan tage i brug. Man kan f.eks. spørge dem, som siger op, i hvilket omfang de har oplevet, at der også i den praktiske verden var plads til og respekt for mangfoldighed. Desuden har mentorordninger vist sig at være et meget effektivt redskab til f.eks. at integrere kvinder i en organisation, der hidtil har været domineret af mænd. Sidst, men ikke mindst, må man se på, om der er praktiske processer i virksomheden, der skal lægges om, fordi de nye grupper, man ønsker at tiltrække, lægger vægt på det. Igen, med eksemplet fra kvinder, der skal ind i en mandsdomineret kultur, kan det være at tilrettelægge arbejdstiden mere fleksibelt.

Hvad man end gør, skal man ikke forvente, at man bliver færdig. Den menneskelige natur tilsiger, at man søger sammen med dem, der ligner en selv. Så varig mangfoldighed i en virksomhed kræver, at man bliver ved med at følge op på det.