Guide: Sådan arbejder fremtidens bestyrelser

I en tid med store forandringer skal bestyrelsesmedlemmerne ikke bare følge med. De skal gå forrest. Traditionelle strukturer og forældede tankegange bør erstattes af et mere proaktivt mindset. Egon Zehnder guider bestyrelser ind i fremtiden.

Markedet bevæger sig hurtigere end nogensinde før med forandringer og udvikling i en hæsblæsende fart. Det ved dagens topledere godt. Ifølge Egon Zehnder forventer 95 pct. af CEO’er, at de vil se store systematiske forandringer i det kommende årti.

Denne udvikling stiller ikke kun krav til CEO’er, men i høj grad også til bestyrelser. Bestyrelser er ikke længere kun ansvarlige for styring, kontrol og regeloverholdelse – de skal nu fungere som strategiske partnere, agere moralsk kompas og hjælpe virksomheder med at navigere i nye farvande. De skal være proaktive og involverede.

Spørgsmålet er, om bestyrelserne i dag er rustet til at lede i en fremtid præget af store forandringer. I mange tilfælde vil svaret være nej. Flere bestyrelser er stadig præget af forældede strukturer og tankegange.

Især tre centrale udfordringer står i vejen:

Gamle strukturer: Traditionelle strukturer har det med at holde bestyrelser i status quo. De gør, som de plejer, det de er vant til, kører på rutinen. Men det der forventes af bestyrelser nu er, at de er proaktive, driver forandring, tør tage de svære diskussioner, ryste posen og se, hvad der sker. For mange bestyrelser er denne ændring stadig mere en ambition end en realitet.

Manglende ekspertise: Mange bestyrelser mangler ekspertviden og kompetencer til at kunne performe 100 pct. Der er altså en kløft mellem den viden, der er nødvendig, og den viden, der er tilgængelig. Blandt andet viser en Egon Zehnders-undersøgelse, at kun hvert fjerde bestyrelsesmedlem føler sig sikker på sin viden og evne til at engagere sig omkring bæredygtighedsemner.

Kløft mellem CEO og bestyrelse: Et stærkt samarbejde mellem CEO og bestyrelse er afgørende. Hvert bestyrelsesmedlem bør opbygge en god relation til CEO’en, samtidig med at en professionel afstand opretholdes af hensyn til god governance.

CEO’erne vurderer, at deres vigtigste ressource er deres ledergruppe (35 pct.) og andre CEO’er kommer ind på andenpladsen (28 pct.), mens den uafhængige bestyrelse kun kommer ind på tredjepladsen med 17 pct., og bestyrelsesformændene ligger endnu lavere med 13 pct. Det understreger behovet for, at bestyrelser hæver deres niveau og bliver en stærkere strategisk partner for CEO’en.

Fire tendenser kan hjælpe bestyrelser med at styrke deres indsats:

Det moralske kompas. Bestyrelsen bør fungere som virksomhedens moralske kompas og finde balancen mellem økonomisk performance og samfundsmæssig påvirkning – for i dag bliver de bedømt på begge dele.

Warren Buffett taler om ‘avistesten’, hvor bestyrelser bør overveje, hvordan deres beslutninger ville blive opfattet, hvis de blev offentliggjort. Dette understreger vigtigheden af etik og ansvarlighed. Bestyrelser bør derfor sætte en høj moralsk standard – for hvis de ikke gør det selv, vil den blive pålagt dem udefra.

Flere perspektiver, nye kompetencer, mere agil tilgang. Tidligere blev stabilitet prioriteret over hurtig udvikling. Bestyrelser bestod ofte af erfarne ledere fra samme branche. Men landskabet har ændret sig, og det handler om at forblive konkurrencedygtig. Det kræver større mangfoldighed – forskellige perspektiver og kompetencer, der kan styrke beslutningsprocesserne. For at imødekomme den nye virkelighed bør bestyrelser sammensættes med større diversitet, arbejde med kortere funktionsperioder og have en mere agil tilgang til deres opgaver.

Læring og udvikling. Før i tiden, hvor strategier udviklede sig mere stabilt, har læring på bestyrelsesniveau ikke været i fokus. Men et paradigmeskifte er i gang. Kontinuerlig læring og udvikling er nu afgørende for alle – også bestyrelsesmedlemmer. Derudover bør komplekse ansvarsområder ikke hvile på én enkelt person. I stedet bør bestyrelsen opbygge en fælles forståelse af blandt andet digital transformation og teknologi, så vigtige beslutninger ikke afhænger af én ekspert.

Tag kulturen seriøst. Virksomhedskultur har i mange år ikke været et emne, der blev diskuteret ved bestyrelsesbordet. Men sådan er det ikke længere. I dag er sammenhængen mellem virksomhedskultur og performance bredt anerkendt. Og bestyrelser bør spille en aktiv rolle i at forme og overvåge kulturen.

MAL