Samarbejdet mellem virksomheders CEO og bestyrelse er helt afgørende, hvis man vil sikre høj performance. Alligevel siger kun en tredjedel af CEO’er, at de har stor tillid til, at bestyrelsen kan hjælpe dem med de udfordringer, der venter forude. Bestyrelsen selv har en anden opfattelse. Konsulenthuset Spencer Stuart dykker ned i samarbejdet mellem CEO og bestyrelse.
De dygtigste CEO’er ved, at bestyrelsen ikke kun er en overordnet styrende enhed, der tager sig af strategi og governance: Bestyrelsen rummer også personer med masser af erfaring og ekspertise, som den daglige ledelse bør trække på. Alligevel viser tallene, at det langt fra altid sker.
Kun 22 pct. af CEO’erne i en undersøgelse, udarbejdet af Spencer Stuart, føler sig godt støttet af deres bestyrelse, mens hele 43 pct. af bestyrelsesmedlemmer mener, at de faktisk yder en god støtte til den daglige ledelse. Der er altså en tydelig kløft i oplevelsen af, hvad der foregår.
Så hvad skal der egentlig til for at få et velfungerende dynamisk samspil mellem CEO og bestyrelse? Det har konsulenthuset undersøgt i deres globale undersøgelse Measure of Leadership, baseret på svar fra over 2400 CEO’er og bestyrelsesmedlemmer verden over. Undersøgelsen giver et klart billede af, hvad der kendetegner de samarbejder, der virkelig fungerer godt.
Undersøgelsen peger på tre gennemgående områder, hvor mange CEO’er efterlyser mere fra deres bestyrelse.
Personlig støtte og tillid. CEO’er har brug for at føle, at deres bestyrelse står bag dem. Mange savner et rum, hvor de kan sparre, dele tvivl og være ærlige omkring udfordringer. Det kræver en personlig relation, hvor der er plads til at vise følelser og sårbarhed.
Samtidig efterlyser flere, at bestyrelsen i højere grad træder aktivt til i krisesituationer – at der opstår en form for ‘alle mand på dæk’-mentalitet, hvor bestyrelsen engagerer sig og forsøger at løse problemer sammen med CEO’en.
Ekspertviden. Kun 43 pct. af CEO’erne oplever, at bestyrelsen tilfører den ekspertise, de har brug for. De oplever også, at bestyrelsen mangler tilstrækkelig kontekst og detaljer til at kunne stille de skarpe spørgsmål. Omvendt mener 63 pct. af bestyrelsesmedlemmerne, at de allerede leverer den ekspertviden, der efterspørges – så der er tydeligvis en forskel i opfattelse. Det gode er, at begge parter anerkender, at der er plads til forbedring. Og de er enige om, at efterspørgslen efter ekspertise især vil vokse indenfor områder som teknologi, AI, cybersikkerhed og regulering.
Mere tid til åben og strategisk dialog. Både CEO’er og bestyrelsesmedlemmer efterlyser flere strategiske drøftelser. De ønsker mere tid til åbne spørgsmål, idéudveksling og refleksion frem for blot statusopdateringer og formalia.
Det kræver dog, at man prioriterer anderledes. Enten skal der skæres ned på andre dagsordenspunkter, eller også skal bestyrelsesmedlemmerne være villige til at investere mere tid. I sidste ende handler det om at skabe rum for de samtaler, der virkelig rykker noget.
Her er tre nøgleområder, hvor CEO og bestyrelse med fordel kan rykke tættere sammen:
Skab klarhed. Det starter med tydelighed. Forventningsafstemning er afgørende, især fordi prioriteter og udfordringer hele tiden ændrer sig. Når nye situationer opstår, skal det kunne omsættes til konkrete forventninger til bestyrelsen.
Som en CEO formulerede det: “Man skal som CEO vide, hvor man har mest brug for hjælp, og så samarbejde med bestyrelsen om at få den støtte.” Jo mere løbende og ærlig dialog, desto nemmere er det at holde samarbejdet proaktivt, eksplicit og i takt med virkeligheden.
Sørg for den rette ekspertise i bestyrelsen. Bestyrelsen skal være strategisk relevant – ikke kun i titler, men i reelle kompetencer. Det er bestyrelsens ansvar at sikre, at medlemmerne har den nødvendige viden og erfaring til at støtte virksomheden både i dag og med blik på fremtiden.
Som et bestyrelsesmedlem sagde: “I en verden, hvor det hele går stærkt og forandrer sig hurtigt, er det vigtigt, at bestyrelser hele tiden lærer, udvikler sig og vokser med opgaven.”
Dyrk de vigtige samtaler om fremtiden. Det er vigtigt at skabe plads til de store samtaler – de store, åbne diskussioner. Dem, hvor idéer kan tage form, og hvor der både er plads til korte og lange perspektiver. Mange virksomheder har brug for bedre balance mellem det operationelle og det strategiske. Det kræver tid og rum til at tænke langsigtet, reflektere og tale om det, der ligger længere ude i horisonten.
MAL
Vær et skridt foran
Få unik indsigt i de vigtigste erhvervsbegivenheder og dybdegående analyser, så du som investor, rådgiver og topleder kan handle proaktivt og kapitalisere på ændringer.
- Vi filtrerer støjen fra den daglige nyhedscyklus og analyserer de mest betydningsfulde tendenser.
- Du får dybdegående og faktatjekket journalistik om vigtige erhvervsbegivenheder lige nu.
- Adgang til alle artikler på ugebrev.dk.
