Guide: Seks strategier til en uforudsigelig fremtid

Det eneste, der er sikkert ved fremtiden er, at den er usikker og ukendt. Dette citat rammer meget præcist tidsånden. Et marked, der er præget af uro, usikkerhed og uvished, gør det svært at planlægge – meget svært. Så derfor må man ifølge Deloitte tage en anden tilgang for at navigere.

Globale målinger fra World Uncertainty Index viser, at usikkerheden har ligget på et historisk højt niveau siden 2015. Hvad der kommer til at ske de næste par år, kan ingen med sikkerhed forudsige.

Det udfordrer nogle af de helt grundlæggende antagelser bag klassisk planlægning af forretning og arbejdsstyrke. Tidligere kunne man i høj grad læne sig op ad historiske trends og lineære forecasts. Men det fungerer ikke længere. Hvad gør man så? Deloittes kommer med seks strategier som bud på vejen frem.

Flere potentielle fremtider. Første skridt er at slippe tanken om én forventet fremtid. I stedet bør man arbejde med tanken om flere mulige fremtidsscenarier. Scenarieplanlægning bliver dermed et centralt værktøj.

Ved at inddrage et bredt spektrum af usikkerheder – fra makroøkonomiske forhold til teknologisk udvikling – kan man opbygge et relevant sæt ‘what-if’-scenarier. Pointen er altså ikke at ramme plet, men at være forberedt på spændet af det, der realistisk kan ske.

En vigtig del af arbejdet er at identificere tidlige indikatorer, som kan signalere, hvilken retning udviklingen bevæger sig i. Dermed kan man justere kursen i takt med, at et bestemt scenarie begynder at tage form. Samtidig kan ledere for hvert scenarie kortlægge, hvilke kompetencer der bliver mere kritiske – og hvilke der mister værdi.

Digital tvilling-teknologi. En af de mest interessante nye teknologier er den, der kaldes en ‘digital twin.’ En digital tvilling, der imiterer arbejdsstyrken. Helt kort bygges der en digital model, der afspejler arbejdsstyrkens kompetencer, roller, workflows og kapacitet ved hjælp fra AI og machine learning. Og allervigtigst kan den bruges til at simulere forskellige situationer.

Det giver mulighed for at teste beslutninger i et virtuelt miljø, før de implementeres i virkeligheden.

Åbne for flere muligheder. Inspireret af forfatter David Weinberger bør man indse, at fremtiden ikke kan forudsiges, og det derfor er mere værdifuldt at skabe en bred palette af muligheder end at satse på én vej frem. At kaste en masse bolde op i luften, og så se hvad der lander godt.

I praksis kan det betyde mere eksperimenterende arbejde. At etablere mindre, autonome teams – der fungerer lidt som flere interne startups i virksomheden. De kan hurtigt teste nye idéer, arbejdsformer og forretningsmuligheder i mindre skala.

Indbyg en buffer til det uforudsigelige. Hvad skal man stille op, når der sker noget, som ingen kunne have forudset? Nogle begivenheder ligger simpelthen uden for det, man realistisk kan forestille sig – som det globale chok under coronakrisen. Svaret er, at man kan indbygge en buffer, et råderum, til når det utænkelige sker.

Når man regner med, at medarbejdere konstant kan arbejde på fuld kapacitet, er der meget lidt plads til at håndtere akutte ændringer, uventede kriser. Ved bevidst at planlægge efter f.eks. 80 pct. kapacitet skabes et råderum. Det giver mulighed for hurtig omstilling, når behovene ændrer sig fra den ene dag til den anden.

Tænk arbejdsstyrken som en portefølje. Inden for finans er porteføljetankegang et grundprincip i risikostyring: Man spreder sine investeringer, fordi man ved, at nogle vil dykke, mens andre stiger.

Ifølge Deloitte kan den samme logik overføres til planlægning af arbejdsstyrken. Virksomheder kan opbygge en balanceret ‘portefølje’ af human capital. Det kan f.eks. være en kombination af fastansatte, ekstern arbejdskraft, automatisering og AI – samt en bevidst prioritering af fundamentale færdigheder, der kan overføres på tværs af roller.

Sæt menneskelige evner i centrum. I en verden, hvor teknologi udvikler sig ekstremt hurtigt, er det noget nær umuligt at forudsige præcist, hvilke tekniske kompetencer, der kommer til at være brug for blot få år frem. Derfor bliver det vigtigere at planlægge efter menneskelige evner – de kommer nemlig aldrig til at blive irrelevante.

Kompetencer som nysgerrighed, kreativitet, kritisk tænkning, dømmekraft og evnen til at lære nyt bliver endnu vigtigere. De gør nemlig medarbejdere i stand til at tilpasse sig. Spørgsmålet er derfor ikke, om medarbejdere allerede har de ‘rigtige’ kompetencer – men om de har potentialet til at lære dem.

MAL