Ledelse

Historiske anekdoter om Danmarks største erhvervsikon

Boganmeldelse: Ny bog om erhvervslegenden Mærsk Mc-Kinney Møller vrimler med historiske anekdoter om mennesket bag opbygning af Danmarks største industrigruppe. Her for første gang fortalt gennem en stribe betroede medarbejdere, han omgav sig med gennem mange år. Men der er grænser for de navngivne kilders åbenhed, skriver journalist Henrik Denta i denne anmeldelse.

Ejeren, eller den der kontrollerer en virksomhed, har altid ret. Også når vedkommende ikke har ret. Den sandhed må ansatte i mange danske virksomheder erkende, lige fra portvagten til den administrerende direktør. Og den gælder og gjaldt også i A. P. Møller-Mærsk.

Gennem 99 år stod kun to personer i spidsen for virksomheden. Grundlæggeren A. P. Møller og siden sønnen Mærsk Mc-Kinney Møller. Først derefter kom én udenfor familien ind på både direktionsgang og som formand for bestyrelsen. Og de fik begge at mærke, at nok var de blevet overdraget et ansvar som henholdsvis CEO og bestyrelsesformand, men Mærsk Mc-Kinney havde stadig kontrollen over selskabet. Og lysten og pligten til at styre virksomheden i den retning, han mente tjente virksomheden bedst. Og det var ikke altid de økonomiske hensyn, der vejede tungest.

Det skisma kunne der være kommet en dybt interessant og lærerig bog ud af. Men kun sporadisk bliver det desværre dyrket i Kirsten Jacobsens nye bog ”Husk altid ledestjernen – arven efter hr. Møller”. Bogens største fortjeneste er, at så mange af de tidligere topchefer, og en enkelt nutidig i form af den nye bestyrelsesformand, medvirker i bogen og detaljeret fortæller om deres forhold til den ikoniske erhvervsmand Mærsk Mc-Kinney Møller, der døde i 2012 i en alder af 99 år.

Men deres deltagelse kommer med en pris. For flere af dem blev fyret efter nærmest at have viet deres liv til en virksomhed og en mand, der krævede al deres tid og opmærksomhed. Men som de også i beundringsværdig grad leverede frivilligt og uden at beklage sig. For sådan var vilkårene og dertil både karrieremulighederne, oplevelserne og lønnen.

Men baggrunden for deres afsked med firmaet i utide, bliver man ikke klogere på i bogen. Næppe fordi det ikke har interesseret forfatteren. Men nok mere fordi det har været en betingelse for at medvirke. Når man vil portrættere en afdød legende, er det ellers netop hans behandling af tidligere mangeårige betroede medarbejdere, der kunne have bidraget med væsentlig viden i beskrivelsen af personen bag legenden.

I stedet får vi i bogen en lang, lang række anekdoter af historisk værdi. Vi er med, når Mærsk Mc-Kinney Møller på en restaurant i USA opdager en gæst i restauranten sammen med en meget yngre kvinde bestille en flaske stjernedyr vin Chateau Petrus, og hvor Mærsk undrer sig over, hvad den koster derovre.

Vi er med, når han sammen med sine medarbejdere og deres hustruer også i USA skal forlade et selskab på 8. sal og ikke orker den lange kø foran elevatoren og i stedet inviterer andre til at følge ham ned af trappen.

Vi er med på rejser i Indonesien og Kina, og hver gang drysses der små anekdotiske beskrivelser af hans adfærd og tilgang til livet og dets små problemer ned i bogen. De er ret så underholdende for alle os, der har oplevet ham flere gange i professionelt øjemed og prøvet at forstå denne i dansk sammenhæng helt unikke person, både hvad angår stil, ærekærhed, indstilling til livet, arbejdsomhed og en eminent forretningsmand, der aldrig mistede evnen til at diskutere og interessere sig for detaljerne, uanset hvor stor og verdensomspændende virksomheden voksede sig. Men for andre kan det virke ret så tvivlsomt, hvad de kan få ud af disse ”muntre anekdoter”, som de omtales på bogens bagside.

Jess Søderberg
Skarpest i bogen står Jess Søderberg, kun den tredje CEO i virksomhedens lange historie, og manden der skulle løfte opgaven efter hr. Møller, men som måtte sande, hvilket begrænset råderum han blev overladt. Trods sin fortsatte store beundring for skibsrederen, lægger Jess Søderberg i bogen ikke skjul på, hvor hårdt det kunne være, at manden, der kontrollerede selskabet i kraft af den største aktiepost, fik ret, selv når han havde uret.

Om Lindø-værftet, der blev grundlagt af A.P. Møller og som på et tidspunkt beskæftigede over 3.000 medarbejdere, siger Jess Søderberg: ”I en børsnoteret virksomhed

skal kursen gerne stige så og så meget hvert år. Det vil sige, at ledelsen skal skabe et positivt resultat. Så er det ikke Rettidig Omhu at køre videre med et værft med et kæmpestort underskud”.

Jess Søderberg ved bedre end nogen anden, at han lige præcis her slår hårdt tilbage ved at bruge argumentet om rettidig omhu, det begreb, som historisk har været en guideline i virksomhedens liv. Jess Søderbergs interesse er også at pleje småaktionærernes interesse. Og derfor er det måske bogens mest interessante pointe, han lufter, når han efter en gennemgang af de forretningsmæssige dispositioner, der blev truffet ud fra følelsesmæssige motiver fremfor forretningsmæssige motiver, i dag peger på holding-modellen som en gangbar model og strategi for fremtiden.

Nu er det holdingselskabet, der ejer og driver de virksomheder, der ligger udenfor kernekompetenceområdet. ”Man skulle have ladet Almenfonden (Mærsks familiefond, red.) eje værfter og containerfabrikken (i Tinglev, red.), som når Holding i dag for eksempel ejer tankflåden. Det havde været mere reelt overfor småaktionærerne.

Michael Pram Rasmussen
Som bestyrelsesformand efter Mærsk Mc-Kinney Møller blev det Michael Pram Rasmussens opgave at holde Hr. Møller stangen, når der skulle træffes store beslutninger. ”Mærsk mente, at han stadig skulle bestemme, da han repræsenterede et majoritetsejerskab. Grundlæggende havde han ret, men kun hvad angår de spørgsmål, der er generalforsamlingsspørgsmål. Bestyrelsen træffer øvrige beslutninger mellem generalforsamlingen”.

Men at det har været en svær øvelse for hr. Møller at give slip på denne kontrol illustreres bedst, og samtidig mest deprimerende, af det tidligere mangeårige bestyrelsesmedlem Poul Johan Svanholm. ”Bestyrelsesmøderne i A. P. Møller foregik efter en snor. Der blev forelagt det, der skulle forelægges, og det blev godkendt. Der var ingen større diskussioner”.

Så meget for en professionel bestyrelse bestående af nogle af Danmarks største erhvervsledere, der nærmest må have følt sig sat tilbage på skolebænken, dog i den bedste klasse og med pæn betaling for det. Mærsk afgav kun langsomt magten. Og hvor han satte aldersgrænser for alle andre, så gjaldt det ikke for ham selv. Det oplevede Per Jørgensen, der med 55 års erfaring i virksomheden og mod slutningen sad i familiefonden, uden varsel på et møde i fonden fik at vide, at han fratrådte med udgangen af året, da han snart fyldte 75 år.

Mærsk selv fortsatte. Ifølge Jess Søderberg også længere, end han burde have gjort. ”Det var også energikrævende, at han den ene dag sagde et og kort tid efter noget helt andet. Var det det sidste, der gjaldt, eller det første? Hvad mente han? Nogle gange havde jeg allerede sat det første i gang. Skulle jeg så reversere det? I min bog skyldtes det, at han var blevet for gammel – hukommelsen svigtede”.

Husk altid ledestjernen – arven efter hr. Møller. Skrevet af Kirsten Jacobsen. Udgivet på Politikens forlag.

Vær et skridt foran

Få unik indsigt i de vigtigste erhvervsbegivenheder og dybdegående analyser, så du som investor, rådgiver og topleder kan handle proaktivt og kapitalisere på ændringer.