Hvad er topchefens fornemste opgave?

Virksomheders topledelser bør arbejde mellem to poler: På den ene side skabe plads til at være ambitiøs, udforske nye muligheder og tænke langsigtet. På den anden side være pragmatisk: Prioritere tid og ressourcer samt overholde forretningsplanen. Ifølge konsulenthuset Spencer Stuart er denne deling af opgaverne en udfordring for mange topledelser.

CEO’er er kun så god som det team, de har omkring sig. De fleste CEO’er har et vedvarende ønske om, at deres team skal arbejde bedre sammen. At de har et fælles mål og tilsidesætter individuelle sejre for det fælles bedste.

Ledelsesteamet bør ikke blot fungere som støtte for CEO’en, men som en strategisk enhed. Desværre rapporterer topteams ofte, at de føler sig udmattede og stressede, og at de mangler støtte. Og værst af det hele: De føler sig mere som en flok individer end som et samlet team – noget man ikke ønsker at høre som CEO.

Al lederforskning viser, at det hjælper at have et fælles formål. De bør være ”aligned”, som det hedder. Have de samme overordnede mål og hjælpe hinanden med at komme derhen. Konsulenthuset sætter det op i to modstridende søjler: 1) Skabe tempo: Være ambitiøs, udforske nye muligheder, tænke langsigtet, sætte de rigtige rammer. 2) Være pragmatisk: prioritere tid og ressourcer, overholde forretningsplanen, opnå delmål og håndtere dag-til-dag udfordringer.

At finde balancen

Man bør skabe fremdrift, samtidig med at man er pragmatisk og løbende prioriterer ressourcer og tid. Det er en balancegang. Det kortsigtede versus det langsigtede. En konstant balance mellem vision og praktisk gennemførelse.

Alt for ofte ender teams med at håndtere det, der ligger lige foran. De slukker ildebrande fra dag til dag i stedet for at stoppe op og se det store billede.

Det sker også for mange ledelsesteams, at de hver især bliver for fokuserede på egen afdeling. En form for tunnelsyn. Man mødes for at dele status på, hvordan det går i hver afdeling, men glemmer at arbejde sammen.

Man glemmer at sætte de overordnede fælles mål, og render rundt hver for sig med skyklapper på – groft sagt. Der bliver rapporteret opad til CEO’en, men samarbejdet mellem afdelinger udebliver. Det skaber siloer og gør virksomheder mindre agile og derved mindre effektive.

For at skabe sammenhængskraft i det øverste team hjælper det at være bevidst om de to overordnede målsætninger, man bevæger sig mellem: At skabe tempo og at være pragmatisk. På den måde er der en større fælles forståelse for, hvad topteamets unikke rolle går ud på.

At skabe tempo

At være succesfuld på lang sigt handler om at skabe tempo i virksomheden og sikre fremdrift og fornyelse. Det kræver, at man løbende stiller spørgsmål som: Hvad ændrer sig i verden? Hvilke trends skyder frem?

Disse indsigter bør omsættes til nye muligheder og mål. Det kan kun ske, hvis der afsættes tid til at tænke stort og sætte langsigtede og ambitiøse mål.

Zoom ud fra hverdagens travlhed for at se de store linjer. Det handler om at skære ligegyldigt støj fra, se bort fra den daglige drift og holde fokus på det væsentlige. Som en CEO udtrykker det: “Jeg ønsker, at mit team fokuserer mere på ægte lederproblematikker og ikke bliver for opslugt af de små detaljer.”

At være pragmatisk

Man kan selvfølgelig ikke nøjes med at ‘dream big’. Modstykket til at skabe langsigtet fremdrift er ansvaret for at være pragmatisk. Træffe beslutninger på daglig basis. Det indebærer at håndtere udfordringer, sikre at planen bliver fulgt, at være til stede.

Det handler i høj grad om at prioritere tid og ressourcer: Hvad skal have fokus? Hvor skal der investeres? Hvilke projekter skal nedprioriteres eller direkte afsluttes?

Selv i dagligdagen handler det om at bevare fokus i alt, hvad man foretage sig. Sikre at alle beslutninger understøtter de overordnede mål.

Som en CEO fortæller: “Ledelsesteamet bør holde blikket fast fokuseret på målet og ikke lade sig distrahere af skinnende genstande på vejen.”

MAL