Intern opbakning til CEO’en giver ekstra styrke

Korn Ferry mener, at succesfulde CEO’er bør gå op i hvor mange følgere de har. Og nej, vi mener ikke Instagram-følgere. Men den følgerskare, den opbakning, de har blandt deres egne medarbejdere. Den er nemlig vigtigere end nogensinde før.

“Man kan ikke gå forrest og lede, hvis ingen følger efter”. Sådan siger ledelseseksperter fra Korn Ferry.

Opbakning i den interne organisation er helt central, når det kommer til ledelse. Sådan lyder deres klare vurdering. Som CEO er det helt afgørende, at medarbejderne står bag én: at de tror på chefens vision, stoler på den udstukne retning og følger dem i op- og nedture.

Den interne opbakning ses som en af de stærkeste indikatorer på CEO-succes. Samtidig stiger CEO-turnover markant. Hvor CEO-skifte i 2024 lå på omkring 7 pct., steg det til 12 pct i 2025. Det betyder et større pres på ledere for hurtigt at vinde medarbejdernes tillid og støtte.

Bestyrelser har også bemærket dette skifte. De ser i stigende grad efter muligheder og handlinger, der kan skabe bred opbakning hos medarbejderne. Netop derfor kigger de efter CEO-kandidater, der har personlige kvaliteter ud over de traditionelle fagkompetencer.

Det er nemlig én ting at blive anerkendt som dygtig af sine nærmeste kolleger. Men det er i en helt anden liga at opbygge et positivt image i hele organisationen. Det kræver en indsats. I lyset af dette har konsulenthuset opstillet tre gode råd til, hvordan CEO’er, og andre ledere, kan styrke opbakningen fra medarbejdere.

One-size-fits-all fungerer ikke. En af de store udfordringer er, at arbejdsstyrken aldrig har været mere kompleks. Altså: der er store forskelle på medarbejdernes behov, deres ønsker og deres syn på tilværelsen. Op til fem generationer er repræsenteret på arbejdsmarkedet. De motiveres af forskellige faktorer, har forskellige forventninger og foretrækker forskellige kommunikationsmåder.

Det stiller store krav til CEO’ens evne til at ramme bredt. Det betyder dog ikke, at budskabet skal ændre sig fra målgruppe til målgruppe. Retningen og værdierne skal være konsistente. Men måden, budskabet bliver formidlet på, bør være fleksibel, nuanceret og tilpasset modtageren. Når kommunikationen rammer, er medarbejdere langt mere tilbøjelige til at engagere sig – og i sidste ende bakke op.

I praksis kan det betyde, at man går i dybden med tal, scenarier og risikovurderinger sammen med finansafdelingen, mens man med en kreativ afdeling i højere grad bruger storytelling, billeder af fremtiden og konkrete eksempler på, hvordan strategien giver mening i deres hverdag. Budskabet er det samme – men indpakningen er forskellig.

Vær ægte og autentisk – og lyt. Medarbejdere gennemskuer hurtigt om en leder reelt er engageret eller bare spiller det. De fleste mennesker kan mærke forskellen på en CEO, der er oprigtigt nysgerrig, nærværende, interesseret, og en, der blot tjekker et punkt af på to-do listen og går videre til næste møde.

Autenticitet i ledelse handler ikke om at dele alt eller være decideret uformel konstant. Det handler om ægte interesse. Om at stille spørgsmål – og faktisk lytte. Om at forsøge at forstå de udfordringer, medarbejdere står med i praksis, ikke kun på PowerPoint-slides. Når medarbejdere føler sig hørt og taget alvorligt, styrker det både tillid og engagement.

Det modsatte har også et navn. Korn Ferry beskriver det som performativ ledelse – når ledelsesadfærd mest af alt er en facade. Når man siger de rigtige ting, men ikke følger op. Når man udstråler, at man vil ændre adfærd, men ikke gør det. Den slags underminerer hurtigt troværdigheden og er en direkte vej til at miste opbakning.

Prioritér mennesker. I sidste ende handler opbakning om relationer. Ægte interesse i mennesker skaber stærkere relationer. Og stærkere relationer skaber tillid. Her spiller emotionel intelligens en afgørende rolle.

CEO’er, der formår at aflæse stemninger, vise empati og reagere med omtanke opbygger troværdighed. Det skaber en oplevelse af psykologisk tryghed, hvor medarbejdere tør være ærlige, bidrage med idéer, og sige til, når noget ikke fungerer.

En konkret måde at styrke dette på er at afholde lyttesessioner med små grupper af medarbejdere. I det format bliver dialogen mere nærværende, og samtalerne kan bevæge sig ud over statusopdateringer og KPI’er. Det giver mulighed for at lære hinanden bedre at kende – også på et mere personligt plan.

MAL