Del artiklen:

Medarbejderne fra hele verden konkurrerede om at levere den bedste fremtidige strategi til IT-leverandøren Columbus. Normalt bliver en virksomheds nye strategi til bag lukkede døre. Men denne gang valgte ledelsen i IT-konsulentvirksomheden Columbus en ny metode med strategiarbejdet, oplyser koncernchef Thomas Honoré i dette interview.

Hvordan var strategiarbejdet anderledes end normalt?

TH: ”Vi har lavet et projekt for alle vores medarbejdere med navnet Social Engagement. På vores interne sociale medier spurgte vi vores godt 1.200 medarbejdere, om hvem der kunne tænke sig at være med til at udforme vores nye strategi. Ud fra det dannede vi otte grupper med i alt 50 medarbejdere, der blev sammensat fra forskellige lande, funktioner og aldersgrupper. De otte grupper skulle udforme hver deres strategioplæg.

Hvordan brugte I de otte oplæg?

Vi lavede en konkurrence, hvor de otte grupper skulle præsentere deres oplæg for topledelsen. Herefter sorterede vi fire fra, hvor de øvrige gik videre i finalen. Og de to bedste teams præsenterede deres strategioplæg for bestyrelsen.

Hvorfor valgte I den fremgangsmåde?

Vi havde en ide om, at allerede det indledende arbejde med strategien er vigtigt i forandringen af den bestående strategi. Når vi har medarbejdere i en række lande ud over Danmark, så er noget af det vigtigste for os, at strategiarbejdet bliver forankret i alle dele af organisationen. Ved at udpege fire til fem medarbejdere i hvert land, der begynder at diskutere en ny strategi, er vi allerede i gang med implementeringen. Medarbejdere bruger for eksempel virksomhedens sociale medier til at drøfte strategiarbejdet.

Men er det ikke usikkert at slippe kontrollen over noget så vigtigt som arbejdet med virksomhedens strategi?

”Jeg synes ikke, at vi slipper kontrollen. Tværtimod får vi flere tanker om arbejdet fra mange mennesker, der møder kunderne til hverdag. I bund og grund er det jo en proces, der foregår på vores interne sociale medier alligevel. Så man kan lige så godt strukturere det ved at få folk til at arbejde sammen.”

Hvad blev resultatet?

”Efter vi udpegede vinderne, der præsenterede resultatet på vores landemøde i 2015, tog jeg dette feedback med til min ledergruppe. På den måde har vi fået et rigtigt godt indspil fra 50 af virksomhedens mest engagerede medarbejdere. Herefter havde vi et mere traditionelt forløb, hvor vi præsenterede fire indsatsområder over for bestyrelsen i tre workshops i løbet af 2015. Strategien blev endeligt godkendt af bestyrelsen i slutningen af 2015.
Har forløbet været anderledes end du havde forventet?

”Ja, resultaterne blev meget anderledes end jeg havde forventet mig. Vores medarbejdere er kommet med mange tanker om, hvordan de ser strømninger blandt vores kunder. Columbus er jo en konsulentvirksomhed, så vores vigtigste aktiv er medarbejderne. Så vi skal lave en arbejdsplads, som de synes er cool. Og vi har fået mange ting implementeret i strategien, der ikke var kommet med, hvis det havde været en traditionel top-down proces.”

Hvad ville ikke være kommet med i et traditionelt forløb?

”Der er flere elementer i vores strategi, som er direkte forslag, der kommer fra vores medarbejdere. Da jeg sad og så de otte præsentationer fra de globale teams, fik jeg inspiration og ideer, som var meget anderledes end, hvis processen havde været forankret i ledelsen.”

Hvor langt er strategiarbejdet nu?

”Den er nu godkendt, og den bliver annonceret her i første kvartal. I april måned bliver den sat i værk i et samarbejde med alle vores globale ledere, der skal implementere den ude i organisationen. Nu er arbejdet med strategien så at sige vendt tilbage til organisationen.”

Hvad har reaktionerne været over forløbet?

”Bestyrelsen har været glade for processen. Og medarbejderne har været ellevilde, fordi de har væ-ret i stand til at arbejde med deres virksomhed på en helt anden måde end de har været vant til.”

Er det et redskab, I vil anvende igen?

”Det kræver mange ressourcer, så det er ikke et værktøj, du kan bruge særligt ofte. Vi har jo valgt medarbejdere, der er ambitiøse og engagerede. Den slags medarbejdere har en tendens til at være hårdtarbejdende og godt spændt for i hverdagen. Når man beder dem om at være med til at påvirke virksomhedens fremtid, arbejder de hårdere og endnu mere. Her skal man passe på sin organisation, så de stadig har luft til at passe deres arbejde.

Peder Bjerge

læs hele udgivelsen her

Del artiklen:

Skriv en kommentar

Please enter your comment!
Indtast dit navn her