Jais Valeur: Her er min fem vigtigste ledelseserfaringer

Danish Crowns øverste chef, Jais Valeur beretter her om sine fem vigtigste ledelseserfaringer til Økonomisk Ugebrevs Peder Bjerge. ”Jeg bliver tit spurgt om karriereråd, hvor jeg plejer at svare, at man ikke skal lytte for meget til mig. Men der er noget, man altid skal minde sig selv om: Du skal vælge din chef med omhu”, siger han.

”Egentlig er det med ledelse noget mærkeligt noget”, lyder Jais Valeurs første ord, da han bliver bedt om at fortælle om sine fem vigtigste ledelseserfaringer til Økonomisk Ugebrev Ledelse. ”Jeg har gået og tænkt over det, inden vi skulle tale sammen. Ledelse er ikke så håndgribeligt. Så når man endelig skriver det ned, kan det let komme til at se lidt banalt ud”, siger Danish Crowns koncernchef. ”Men når jeg tænker tilbage i historien, er der simpelthen ikke en leder, som jeg ikke har lært noget af. Jeg har også lært noget af de dårlige ledere, jeg har haft.”

1. Vælg din chef med omhu
”Som oftest sidder man og tænker, at man skal ansættes til et job. De skal vælge mig. Men du skal fandeme også huske at vælge dem. Du skal overveje, om du nu vælger den rigtige chef. Så kan du så sige, at det jo ikke er en ledelseserfaring. Men det er i hvert fald den erfaring, jeg har gjort mig gennem årene, fordi det er dine chefer, som kan bringe dig langt i din ledelseskarriere, så du får mulighed for at være leder på højt niveau.

Selv har jeg været begunstiget af at have haft chefer, som var meget forskellige. Jeg har haft chefer, som har været meget ekspansive. Jeg har også haft chefer, som har været optaget af at underbudgettere og overlevere. Jeg har haft hele spændet af chefer, som har været ekstremt dygtige. Som chef er det værste, du kan gøre, at sige et og gøre noget andet, så folk taber tilliden til hinanden. Du aftaler nogle ting, hvorefter du finder ud af, at der sker noget helt andet.”

2. Husk at spørge ”hvorfor ikke” i stedet for ”hvorfor”
”Det andet helt banale huskeråd, man skal huske i begyndelsen af sin karriere, er noget, jeg lærte, da jeg arbejdede i New Zealand i 90’erne. Der var der en, som sagde til mig, at i stedet for at begynde et spørgsmål med ”why”, spørg i stedet for ”why not”.

Det råd har fulgt mig siden hen. Jeg synes, at der er alt for mange, som spørger ”hvorfor” i stedet for at begynde spørgsmålet med ”hvorfor ikke”. Det har noget at gøre med hele din tilgang til, hvordan du selv vil ledes, og hvordan du gerne vil være i en organisation. Det handler om, hvordan du selv gerne vil mødes, når du præsenterer en idé.

Engang, da jeg var i Arla, kom min chef hen til mig efter, at vi havde lavet en forretningsplan for Kina. Han ville gerne have, at jeg skulle lede indsatsen på det kinesiske marked. Den tanke havde ikke strejfet mig. Hvorfor skulle jeg dog tage til Kina? Jeg sad i et kæmpestort job med en enorm organisation bag mig. Nu ville han have, at jeg skulle rykke til Kina med nogle få 100.000 kr. i investering, som ikke betød det store på den korte bane. Jeg vil have for få medarbejdere, og det var forfærdeligt på alle mulige måder.

Men hvorfor ikke lære noget om Kina? Hvorfor ikke lære noget om, hvor en del af fremtiden ligger? Så jeg sagde ja. Det er ikke en ledelseserfaring som sådan, men det er en erfaring, som handler om, hvordan du kommer til tingene.”

3. Forstå din branche
”Kommer vi tilbage til de egentlige ledelseserfaringer, var den første store øjenåbner for mig, da jeg nogle år efter at være blevet færdig som cand.merc. fra Handelshøjskolen i Aarhus gik fra at være salgschef til rollen som direktør for et selskab, som MD Foods (nu Arla, red.) havde købt. I den forbindelse var jeg forbi en lederuddannelse på den franske business school INSEAD.

Det var faktisk en øjenåbner i forhold til, hvor gode uddannelser vi egentlig havde i Danmark. Den uddannelse, jeg havde set som lidt teoretisk, blev lige pludselig sat ind i en international kontekst i konkurrence med de dygtigste af de dygtigste. På INSEAD havde vi en belgisk professor, som gik meget op i det med ”where you play” og ”how you play”. Du skal altså virkelig forstå den industri, du arbejder indenfor. Hvordan bliver pengene lavet, og, ikke mindst, hvordan bliver de tabt.

Dynamikkerne i branchen skal du også forstå til bunds. Når du har greb om det, skal du virkelig arbejde med, hvordan du differentierer dig i den industri. Altså, hvorfor er der nogen, som skulle vælge at købe noget af dig?

I dag er der et krav til ledere om en større faglighed i forhold til forretningen end for 10-15 år siden. I dag er konkurrencen så meget mere intensiv, at du som leder er nødt til at være tættere på forretningen end tidligere. På den ene side tror jeg ikke, at man behøver at være specialist. På den anden side tror jeg heller ikke, at jeg ville få succes i rejsebranchen eller en projektindustri som Vestas.

Hvis jeg tænker ledelse, er jeg lidt old school i den sammenhæng, at du er nødt til virkelig at forstå din branche til bunds. Jeg tror, at to tredjedele af shareholder value bliver skabt af where you play og den sidste tredjedel kommer af how you play. Din største del af rollen som CEO består i at få de to ting til at stå lysende klart for organisationen. Som CEO prøver jeg at holde mig for øje, at jeg har fire hovedopgaver; den første er strategi og vision. Den anden er at sikre systemer og organisation, som i virkeligheden handler om finans langt hen ad vejen. Den tredje er at sørge for at have de rigtige mennesker ansat. Og den sidste er værdier og kommunikation.

Det er sådan, jeg tænker ledelse; har jeg styr på de fire områder? Det, jeg har gjort, da jeg kom ind i Danish Crown for fem år siden, er, at jeg har sikret, at vi har skåret en skarp og fokuseret strategi. De sidste år er vi lykkedes med at skabe enorm shareholder value, fordi vi har taget nogle radikale beslutninger med f.eks. at frasælge vores engelske og amerikanske aktiviteter for at koncentrere os om nogle få hjemmemarkeder og om nogle forbrugerbehov, der er de samme på tværs af hjemmemarkederne.”

4. Du skal skabe forandringer med mennesker, du i virkeligheden ikke kender
”Den store udfordring, når du kommer som ny leder til Danish Crown, er, hvad du kan se. Men hvordan fanden skaber du forandringer med nogle mennesker, du ikke ved, hvem er, og hvad de kan? Og ret beset kender de heller ikke noget til dig. Det er det, der hedder ledelse.

Det var en øjenåbner for mig, hvad det nok ikke burde være. Jeg har før skiftet til forskellige chefroller, men jeg har ikke før skiftet til en CEO-rolle. Den rolle kalder på det, jeg talte om for et øjeblik siden, om mennesker, kommunikation og værdier, fordi det handler om at klargøre overfor folk, hvad det er, hvad du vil som CEO. Jeg vil sige, at det sgu nok har taget fire år at nå et stykke ad vejen.

Jeg må tage hatten af for dem, der kan gøre det meget hurtigere. Men det er altså en supertanker, du skal have til grundlæggende at skifte retning. Selvfølgelig kan man gøre det hurtigere ved at udskifte en masse mennesker, men så taber du jo hele virksomhedens dna.

Grundlæggende kører en virksomhed, fordi du har gode mennesker til at drive den, og fordi du har gode systemer og processer, som kan håndtere det, mennesker ikke kan finde ud af. I de rigtigt gode virksomheder, hvad vi i Danish Crown er på vej til at blive, der hænger systemer og mennesker sammen. Hvis du bliver for systemdrevet, taber du kunder, fokus og markeder, som gør dig spændende som virksomhed. Og lægger du for meget vægt på mennesker, taber du effektiviteten og bliver stående, hvor du er.

Det handler om at forstå, hvad det er for en organisation, du begynder at arbejde med som forholdsvis ny CEO uden at kende dem særligt godt eller slet ikke. I en situation hvor du er nødt til at handle for ikke at stagnere. Rent praktisk gør du det ved at involvere det ledelsesteam, som skal være med til at skabe den transformation, i arbejdet med at udforme strategien. Den kan du ikke skrive alene for dig selv, hvis du skal have organisationen med på den. Samtidig er du simpelthen nødt til at bruge noget tid sammen for at få opbygget den fornødne tillid og det fælles værdisæt.”

5. Du skal være til stede som CEO
”I den proces med at udforme strategien er du nødt til at være fuldt til stede som CEO. Du er simpelthen nødt til at læne dig ind over det. Alle sidder jo og kigger på dig.

Mange siger, at du skal være rigtig god til at sige nej som CEO. Du skal kunne prioritere klart. Her har jeg lært noget helt andet. Du skal i stedet skabe en organisation, hvor det er ret sjældent, at du skal sige nej. Det gør du ved at lave en organisation, hvor det er klart, at vi alle sammen ved, hvor vi er på vej hen.

Det betyder ikke, at vi skal klappe hinanden på ryggen og være enige om alting. Men det er ret smart, at vi har en fælles forståelse af retningen. Det nytter ikke, at du præsenterer en business plan, der går ud på, at vi skal etablere os i Marokko, når det for en uge siden blev besluttet, at vi satser på Sverige for eksempel.”