Klaus Holse: Bestyrelser skal tættere på deres stakeholdere

Toplederinterview: Erhvervslivets bestyrelser skal i dag kunne håndtere uhørt vanskelige dilemmaer i en verden, hvor de geopolitiske brudflader har forrykket sig i en retning, få havde forestillet sig for få år siden. Ifølge Klaus Holse, bestyrelsesformand i DI, er bestyrelserne nødt til at tage de vanskelige etiske og moralske diskussioner, så deres virksomheder er i stand til at kommunikere, hvad de står for – og hvem de vil handle med. Over for fagredaktør Peder Bjerge giver han sine bud på hvordan – og henviser blandt andet til en Melodi Grand Prix-indikator.

I årtierne efter 2. Verdenskrig var det rimeligt klart, hvem danske virksomheder kunne handle med, og hvilke de skulle holde sig væk fra. Under den første Kolde Krig var fronterne rimeligt klare: dansk erhvervsliv kunne handle frit med alle vestlige lande, mens de skulle passe på med lande i den kommunistiske sfære.

I dag – under det nogle historikere kalder den anden Kolde Krig – skal virksomhederne navigere i langt mere problematiske farvande, lyder pointen fra Klaus Holse, bestyrelsesformand i DI og næstformand i bl.a. GN Group og Terma Group.

Altså: Hvad kan virksomheder tillade sig i forhold til f.eks. et mere selvbevidst Kina, hvor mange har lagt deres produktion, og den gamle allierede USA, som nu truer med straftold og måske trækker sig fra NATO?

”Før var verden relativt overskueligt at skulle tage stilling til. Nu er det langt mere uklart, hvem der er venner, og hvem der er noget andet. For et øjeblik siden var USA et land, vi kunne læne os op ad, og nu er det et sted, vi ikke skal have helt så meget at gøre med. Vi står over for nogle nye brudflader, hvor der i hvert fald ikke er nogen lovgivning eller regler, som har ændret på det”, siger han.

Både DI, Dansk Erhverv og World Economic Forum har i analyser fremhævet de voldsomt voksende geopolitiske og økonomiske risici for danske virksomheder.

Den erfarne erhvervsmand peger på, at Udenrigsministeriet f.eks. ikke har sendt signaler om at handle mindre med USA eller mere med Qatar. I mangel af råd og dåd fra det offentlige Danmark er realiteten, at det er op til virksomhedernes bestyrelser selv at finde vej gennem disse risici.

”Det er en interessant situation, fordi en bestyrelse kan have alle mulige stakeholders, der kan have mange holdninger til forskellige sager. Og uden klare regler eller guidelines er opgaven blevet langt mere indviklet for bestyrelsen som repræsentant for ejerne.”

Er det f.eks. en familieejet virksomhed, er det mere simpelt, end hvis virksomheden er et børsnoteret selskab, hvor det er en langt mere diffus opgave. Her skal bestyrelsen løse etiske dilemmaer, hvor man ikke alene risikerer at gå galt i byen af geopolitiske risici, men også politiske og folkestemningen med risici for shitstorme på sociale medier.

Hvordan navigerer man som bestyrelse konkret i forhold til så komplekse risici?

”Du er nødt til at få en holdning til, hvad du vil, og kommunikere den holdning til dine stakeholders. Bestyrelsen er repræsentant for ejerne, så her skal den først skabe fodslag internt.

Første skridt for de enkelte bestyrelsesmedlemmer er at finde ud af, om deres holdninger divergerer fra ejernes, og hvis ja må de træde ud af bestyrelsen. De, der har gennemlevet problemerne med Rusland i f.eks. Ecco, Carlsberg og andre, har måttet gøre op med sig selv, om de kunne være i det.

Andet skridt er at kommunikere til medarbejdere, offentligheden og politikere for at forklare, hvorfor man har de holdninger, man nu har fundet frem til. Kort sagt får bestyrelsen sammen med direktionen et større ansvar for stakeholder management.”

Klaus Holse understreger, at det er et kompliceret problemfelt for en bestyrelse. Ikke alene er det nu usikkert, om USA er en acceptabel handelspartner. Og ja, det kan da godt være, at en virksomhed ikke ønsker at arbejde med kunder i diktaturer, men hvad med lande som Singapore eller f.eks. Ungarn, som ikke ligner demokratier i vesteuropæisk forstand? Og før Ukraine-invasionen var der ligeledes mange virksomheder, der havde dybe økonomiske relationer med Rusland.

”Som virksomhed kan du ikke sige: Jeg vil handle med et diktatur. Du er nødt til at nuancere din holdning til f.eks., at du ikke vil arbejde med diktaturer, der undertrykker menneskerettighederne. Et lidt morsomt eksempel er fra min tid som CEO i SimCorp, hvor vi diskuterede, om vi skulle handle med et givet land. Vi debatterede frem og tilbage, indtil der var en som sagde: ”Hør her, de deltager i Melodi Grand Prix. Så vi kan da godt handle med dem.” På en eller anden måde bliver det et indeks: Med den deltagelse bliver de socialt acceptable på et niveau.

Jeg nævner det som et eksempel på, at som bestyrelse eller direktion leder man efter en eller anden ramme, som kan hjælpe dig med at træffe en beslutning: Hvad er konsensus i forhold til et givet land eller emne? Hvad kan jeg læne mig op ad som virksomhed?

Vi kan godt grine af eksemplet, men deltagelse i Melodi Grand Prix kan være et element i at skabe konsensus om, at dette og hint land er nogenlunde i orden at handle med.

Jeg kan kun opfordre bestyrelser til at få debatteret den slags emner. Det kommer i tre lag: Et, hvad er reglerne? Hvad siger Udenrigsministeriets regler for, hvem vi kan handle med? Det er bare ikke sikkert, at det er nok:

Som nr. to kan du blive nødt til at diskutere, om det du gør er moralsk rigtigt. Men normerne for det moralsk rigtige er ikke de samme overalt, som her i det protestantiske Danmark. Tre, så kan du blive nødt til at diskutere det etiske, hvor det kan blive meget filosofisk. Men det er det, som du skal igennem for at komme frem til en klar holdning og strategi.”

Men selv med en klar holdning og strategi kan det være voldsomt svært at styre, hvis det giver anledning til en shitstorm på sociale medier.

”Her står du over for nogle, der ikke har lyst til at deltage i en faktuel diskussion. Det er man nødt til at kunne være i. Jeg er næstformand i Terma, og her kan jeg stå overfor de yngre medlemmer af familien, hvor niecer og nevøer kan spørge: hvordan kan du sidde i den bestyrelse, når Terma leverer dele til de F35-fly, som Israel bruger til at bombe Hamas i Palæstina?

Det er et relevant spørgsmål, som vi også får på Facebook mange gange. Når man så hen over frokosten, siger, at ja, Terma producerer stumper til Lockheed Martin, og det kommer der en F35 ud af. Terma kunne vælge at sige, at den kontrakt vil man af principielle grunde blæse på, og tage de økonomiske konsekvenser af det.

Den beslutning kunne man godt træffe. Men de F35-fly, som flyver rundt over Israel, er jo bygget, og de forsvinder ikke ved, at vi holder op med at levere til Lockheed Martin.

De F35, der så ikke bliver bygget, er dem, som Danmark eller Norge skal bruge. For dem, der kaster maling på Terma, eller hvad de ellers gør, er den faktuelle diskussion ikke vigtig. Alligevel er du som bestyrelse nødt til at skabe det rum, hvor du holder dig til det faktuelle. Også selv om du måske ikke synes, at det er en god idé, at Israel bomber i Gaza.”

Et andet eksempel på den type dilemmaer er en mindre virksomhed, som Klaus Holse sammen med sin kone er involveret i. Den producerer læringsspil til børnehaver og indskoling. Umiddelbart skulle man ikke tro, at det kunne give etiske problemer at sælge det til kunder i Mellemøsten. Men hvad nu hvis det bliver brugt til f.eks. at undervise ud fra et kvindeundertrykkende univers – noget virksomheden ikke har indflydelse på?

”Som bestyrelse er du nødt til at tage den type dialoger, for du kan ikke holde dig til det rent forretningsmæssige. Du er nødt til at spørge dig selv: kan jeg også stå på mål for det her? Også hvis du står over for ekkokamre på de sociale medier, hvor man helst er fri for at forholde sig til fakta.”

Hvordan skal du som bestyrelse forholde dig til en diskussion på sociale medier, som du kun kan tabe?

”Den slags dilemmaer kan du finde mange steder. Som virksomhed og bestyrelse er man nødt til at have en holdning, hvor man siger klart, at det, der f.eks. sker i Palæstina, ikke er godt, men jeg vil ikke tage stilling til x eller y. Og så må du leve med, at der er grupper, som synes, at det ikke er okay.”

Du nævnte, at bestyrelsen skal tættere på stakeholder management. Hvor tæt skal bestyrelsen læne sig ind over kommunikation til disse?

”Jeg mener ikke, at en bestyrelse skal ind over kommunikationen, men den skal tage ansvar for at få klargjort holdningerne og støtte direktionen i at få kommunikeret disse. I og med der er mange stakeholders, er det relationer, man bygger over tid. Kommer man ind i en shitstorm uden at have de relationer eller at være klar over sit værdigrundlag, har man problemer.

Jeg tror, at man skal ud at tale med investorer, politikere – hvis man har behov for det – og medarbejdere, og den dag shitstormen så rammer, har du et fundament at stå på: det har vi jo talt om, det er sådan, vi er.”

Peder Bjerge