Især de store danske medicinalvirksomheder har klaret sig bedre end deres globale konkurrenter under coronakrisen. Udfordringen nu er at udnytte forspringet, anfører Boston Consulting Group i en analyse af store nordiske selskabers vej gennem krisen.
Coronakrisen har trykket bundlinjen i langt de fleste selskaber, men den gode nyhed er mindre kendt: Nordiske selskaber har klaret sig bedre end deres globale konkurrenter. Det betyder, at de alt andet lige har bedre kort på hånden, når de skal udnytte de muligheder, opturen efter en krise bringer med sig.
Boston Consultning Group (BCG) har i en analyse regnet på de store nordiske virksomheders regnskaber i coronakvartalerne. Selskaber er sammenlignet med deres globale peers, og resultaterne er vægtet efter de forskellige branchers tyngde.
Totalt set har nordiske selskaber outperformet deres globale konkurrenter med et 3,4 procentpoint højere totalt afkast til investorerne. Især dansk erhvervsliv har klaret sig godt; særligt trukket af, at vores store medicinalindustri ikke bare har været relativt upåvirket, men også mindre påvirket end medicinalindustrien på verdensplan.
I den anden ende af skalaen er Norge det eneste nordiske land, hvis erhvervsliv har klaret sig ringere end sine globale konkurrenter. Det skyldes bl.a. den svækkede norske krone. Men den overordnede forklaring er også, at oliemarkedet har været så hårdt ramt, bl.a. med negative priser på futurekontrakter. Det er dog ikke et specifikt norsk fænomen, at den nordiske energisektor er blevet overgået af globale konkurrenter. Faktisk er de danske energiselskaber dem, som har klaret sig dårligst i Norden.
Af øvrige sektorer har også nordisk teknologi og tele klaret sig rigtigt godt, mens forbrugergoder i moderat grad har outperformet sine globale peers, og industrigoder omvendt ligger lidt under de globale peers.
Men det overordnede billede er altså, at nordiske, og især danske, virksomheder, lige nu står i en relativ styrkeposition. Det giver BCG anledning til at minde om, at overgangen fra krise til ny optur, som vi sandsynligvis står i lige nu, både giver nogle muligheder og indeholder nogle faldgruber. Konsulenthuset har i den forbindelse fem erindringspunkter til virksomhederne:
Vær proaktiv: BCG’s analyser viser, at under finanskrisen var 80 procent af virksomhederne reaktive i den forstand, at de var optagede af at rydde op efter krisens virkninger, efterhånden som de kunne se, de blev ramt. Mange af dem blev senere overhalet af en elite af virksomheder, der tidligt havde sørget for at sikre sig likviditet og at sondere terrænet for opkøbsmuligheder.
Øg vitaliteten: Når ens forretning under hård belastning klarer sig bedre end konkurrenterne, kan man nemt falde hen i selvtilfreds konklusion om, at man har gjort det rigtige. Det er farligt. Man skal holde øjnene åbne for ny innovation, både i henseende til produkter og markedsføring, og man skal også undersøge nye, potentielle markeder.
Hold fast i visionen: Omvendt kan man i den gode stemning også blive forført til at ændre hele forretningen. Det er vigtigt, at man holder fast i den vision, man havde forinden, og kun justerer i den, hvis seriøse analyser viser, at det er hensigtsmæssigt.
Byg modstandskraft: En krise giver inspiration til, hvordan man skal håndtere den næste krise. Mange virksomheder har f.eks. været i stand til at klare sig gennem coronakrisen, fordi de under finanskrisen havde lært på den hårde måde, at de skulle have et stærkere kapitalberedskab. Også den scenariebaserede risikostyring er blevet almindelig efter finanskrisen, der kom næsten lige så uventet som coronakrisen.
Strømlin organisationen: Med kriser følger fyringsrunder, men de klogeste virksomheder skærer ikke til efter grønthøstermetoden. De overvejer, hvordan organisationen skal se ud på lang sigt, og tilretter så vidt muligt besparelserne efter dette.
Sten Thorup Kristensen
