Krigen i Danmark mellem McKinsey, BCG og Bain skærpes

De tre internationalt førende konsulenthuse, Mckinsey, BCG og Bain er også i Danmark helt dominerende. Men efter Bain har overtaget Qvarts, et af de største danske konsulenthuse, er konkurrencen intensiveret yderligere. Læs interview med den nye CEO for Bain i Danmark, Hans Henrik Beck, der fortæller om rationalet bag fusionen mellem Bain og Qvartz, og hvordan han ser markedet.

Det globale opgør mellem verdens tre fø-rende ledelseskonsulenter intensiveres nu på den danske hjemmebane: Internationalt benævnes de tre førende konsulenthuse MBB, der afspejler navnene Mckinsey, BCG og Bain. I alle internationale opgørelser over brandværdi og kundedækning blandt Fortune 1000 virksomheder, er det netop de tre nålestribede konsulenter, der fremhæves.

De tre MBB er også de største efter en stærk global 2. division på seks andre konsulenter, nemlig Accenture, Oliver Berger, Strategy& (PWC), Kearney, Roland Berger og Deloitte SEO.

Men de tre MBB står i fællesnævneren heller ikke nævnt i en tilfældig rækkefølge, men efter hakkeorden, altså størrelse. En af de seneste opgørelser viser, at Mckinsey er langt størst med en global omsætning på 11 mia. USD og 27.000 ansatte, BCG omsætter for ni mia. USD med 21.000 ansatte, mens Bain, som er en udbryder af BCG og dermed yngst, er noget mindre med en omsætning på knap fem mia. USD med 12.000 ansatte.

Herhjemme er de tre konsulenter altdominerende hos de 100 største erhvervsvirksomheder, samt hos kapitalfondene og deres porteføljevirksomheder. Som det fremgår af årets opgørelse, har BCG indtil nu været langt størst af de tre i Danmark. Mckinsey er knap halvt så store og Bain har indtil nu været en lilleput.

Men dette forår blev der ændret på placeringerne. Bain overtog en af de største hjemlige konsulenter, nemlig Qvarts, med et bruttoresultat på 551 mio. kr. Samlet vil det nye Bain være lidt mindre end BCG, med bruttoresultater på henholdsvis 716 mio. kr. og 630 mio. kr.

Men hvad er det ændrede konkurrencelandskab som konsulentfirmaerne står foran? Og hvilke ambitioner har det nye Bain, der for alvor får kræfter til at udfordre de to andre nu mere end tidligere? Økonomisk Ugebrev bringer her interview med den nye chef for Bain, Hans Henrik Beck, der tidligere var chef for Qvartz:

ØU: Du er tidligere partner og stifter af Qvartz, som sidste år var seks gange større end Bain målt på bruttoresultat. Hvofor var det dem, der overtog jer – og ikke omvendt? HHB: ”Det man skal huske på er, at tallene i regnskabet viser, hvordan det er gået tidligere. Og ikke hvordan det kommer til at gå fremadrettet. Vi har haft fokus på hvordan vi kan sikre, at den gode udvikling også fortsætter i fremtiden. Vi skal tænke på, hvordan vi som virksomhedsejere fortsat bliver mere relevante for kunderne og sikre, at ens medarbejdere kan lære hele tiden.”

Hvilke centrale byggeklodser i den fremtidige virksomhed har I lagt mest vægt på? ”For nutidens konsulentfirmaer, der skal betjene store danske virksomheder, er der tre centrale forhold, man skal leve op til: For det første skal man være globale, så man kan følge kunderne med ud i den globale forretning og udenlandske datterselskaber. For det andet skal man have dyb indsigt og kompetencer, og det kræver specialister på et globalt niveau og et internationalt fagligt netværk. Og for det tredje skal man have lokal forankring, som kender den nationale kultur, måden at drive forretning på og de lokale toperhvervsledere.”

Hvor ser du jeres forskellige styrkepositioner i de ”gamle” firmaer? ”Man kan sige, at det gamle Bain havde de to første byggeklodser, nemlig det globale og dybden i kompetencer, mens det gamle Qvartz især var stærk på det lokale – hvis jeg skal være lidt selvudslettende.”

Partnerskabet i Quartz er nu blevet en del af den globale virksomhed Bain, som jo ikke tænker i en exit på et tidspunkt. Ifølge CVR har I fået en ejerandel på mellem 10 og 30 procent af det nye Bain i Danmark. Hvordan får I jeres penge med ud engang? ”Vi better jo på, at vi sammen med Bain kan skabe noget ekstra værdi i forhold til, hvad vi kunne skabe alene.

Og hvis vi får skabt den forventede merværdi, så får vi nogle penge ud til os selv. Hvis ikke, så får vi ikke penge. For vores kunder gælder det, at de bevæger sig på en global arena. Vi skal kunne hjælpe dem der, hvor de har brug for hjælp. Og med de konkrete udfordringer, som de har. Så vi har set et behov for at styrke os på nogle positioner. Men jeg kan da godt afsløre, at det var Bain, der ringede til os.”

Det gamle Bain har vel heller ikke den styrke, og den placering i Danmark, som de måske kan få samme med Qvartz? Hvis man lægger Quartz og Bains bruttoresultat samme sidste år, så er I lige i hælene på BCG? ”Grundlæggende skal man passe på med at sammenligne tallene på den måde. Men det er også klart, at størrelse betyder noget. Ved at være større vil vi også kunne mere, og det har betydning for kunderne. Vi har lidt oplevet, at der har været tale om et slags duopol i forhold til de store erhvervskunder i Danmark. Hvis vi skal matche det, er det nødvendigt at få noget mere volumen.”

I skriver pressemeddelelsen, at I går efter en position som nummer ét i Norden. Går I også efter en position som nummer ét i Danmark, i forhold til de store konkurrenter? ”Med den øgede synlighed og styrke i markedet forventer vi, at vi oftere vil få en pole position. Ikke som den eneste, men blandt få udbydere, der står til at få opgaverne hos de store kunder.

Og på sigt forventer vi at indtage en klar førerposition indenfor udvalgte brancher og udvalgte opgavetyper – især hos de kunder, vi også selv ønsker at prioritere. Men grundlæggende handler det for os om at vinde sammen med vores kunder, ikke at vinde over vores konkurrenter.”

Hvilke områder vil du fremhæve, hvor Qvarts bliver styrket med Bains styrkepositioner? ”Det er oplagt at nævne transaktionsområdet indenfor private equity, hvor Bain har det stærkeste brand i verden, og hvor de også er førende i Norden.

Vi ser det aktive ejerskab som en kæmpe mulighed, hvor vi kan gøre en forskel. Det, der motiverer os selv og vores folk, er at skabe en impact – altså at gøre en reel forskel i forhold til den opgave, vi løser. Og det kan vi i den grad gøre indenfor private equity. Modsat har vi oplevet, at den offentlige sektor er blevet stadig vanskeligere at samarbejde med, og der har vi trukket os helt ud nu, ligesom også det gamle Bain tidligere gjorde det. Der er for meget ballade, for lidt anerkendelse, for få resultater, og for meget selvtilstrækkelighed.”

Hvordan ser du det aktuelle marked nu? Hvilke opgaver ser du, at de store virksomheder efterspørger? ”I forhold til 2019 er det blevet en total holistisk agenda. Hvor det sidste år handlede mest om vækst, udvikling og innovation næsten hele vejen rundt. Vi var i en overskudsøkonomi. Nu har vi en sundhedskrise, men ikke en finanskrise.

Det er klart, at det handler om overlevelse og cash flow i de hårdest ramte sektorer, f.eks. oplevelses-økonomi, turisme og luftfart. Men mange store erhvervsvirksomheder er jo stort set upåvirkede af pandemien, og de kører stort set videre med deres planer og langsigtede strukturelle projekter. Så vi leverer for tiden en bred pallette fra overlevelse til fremtidige vækst.”

Hvordan ser du generelt dansk erhvervsliv komme ud af denne krise? ”Jeg tror, at vinderne ofte defineres under kriser. Jeg tror, at vi har en stribe danske virksomheder, som vinder markedsandele for tiden. Vi har mange virksomheder, der er pressede, men vil overleve.

Og så har vi også dem, der klarer det rigtig godt. Og der vil være mange virksomheder, som kommer styrket ud af denne krise. Ledelserne er grundlæggende blevet modigere, og mange topledere har lært, at man ikke vinder ved at sidde bag i bussen og vente. De virksomheder, der har været med fremme, har vundet fem år på den digitale agenda.”

Morten W. Langer