Kvinder i ledelse: Sådan kæmpede vi os frem til toppen

Konsulenthuset SpencerStuart har snakket med 85 kvindelige topledere om deres syn på, hvad der var afgørende for deres succes med at nå frem til ledelsestoppen. Virksomheder skal særligt fokusere på at fremme kvinder i de funktioner, hvorfra de fremtidige ledere typisk hentes, lyder en af erfaringerne.

Mange virksomheder har målsætninger om at få flere kvinder ind i topledelsen. Men det har vist sig at være nemmere sagt end gjort. Der er færre kvinder end mænd at rekruttere fra. Men det er ikke i sig selv nogen god grund til at give op. For også andelen af kvinder, der kommer ind i rekrutteringsgrundlaget til en fremtidig lederposition, er som regel lavere end for mændene. Så problemet opstår allerede i bunden af en virksomheds hierarki, og altså der, hvor man fem eller ti år senere finder kandidaterne til en stilling i direktionen.

SpencerStuart har undersøgt, hvor barriererne konkret ligger. Det er sket ved interviews med 85 kvinder, der faktisk har nået direktionsniveauet. Hvilke udfordringer har de særligt måttet kæmpe med, og omvendt, hvad har i særlig grad fungeret for dem? Rekrutteringsfirmaet uddrager i en artikel fire konklusioner:

”Sponsorer” virker. Går man ud i en gennemsnitlig virksomheder, vil man finde flest kvindelige mellemledere i støttefunktioner såsom HR, kommunikation og til dels regnskab. Desværre er disse ledelsesposter sjældent et springbræt til at blive direktører. Dem henter man i stedet fra funktioner, hvor lederskabet har direkte indflydelse på virksomhedens resultatopgørelse. Skal man med tiden have flere kvinder ind i direktionen, skal man altså styrke deres karriereforløb i funktioner som f.eks. operations og salg. Her er ”sponsorater” eller mentorer fra mandlige ledere overordentligt effektive. Det peger hele 79 procent af kvinderne i undersøgelsen på – som noget, der har været vigtigt for dem. Til sammenligning peger næsten ingen på formelle lederprogrammer som vigtige for dem.

”Sponsorer” er her mere end blot mentorer, der inspirerer og rådgiver. De repræsenterer også i konkrete sammenhænge ”klienten”, og de bruger deres netværk til at fremme dennes karriere.

Ubevidst kønsbias står i vejen. Hele 86 procent af de kvindelige direktører mener, at de undervejs mod toppen havde mødt større eller mindre forhindringer i form af mænd, som drog forkerte slutninger om deres ambitioner og ønsker, alene ud fra deres køn. Næsten lige så mange mener at have mødt eksempler på, at der reelt var forskellige standarder for mænd og kvinder.

Meget af det er velment, som når mandlige ledere ikke har villet risikere at såre unge kvindelige aspiranters fø-lelser. Andet er mere patroniserende, som antagelser om kvindens familiemæssige prioriteringer. Under alle omstændigheder er det noget, der kan bekæmpes ved åbenhed og samtale. Det er dog ikke blevet nemmere efter MeeTo, der har gjort mænd mere forsigtige med, hvordan de agerer overfor kvindelige underordnede.

Resultater og netværk. En virksomhed kan naturligvis ikke få en direktørkandidat ud af en kvinde, der ikke selv spiller med, og næsten alle kvindelige direktører ser det som en af de vigtigste faktorer i deres karrierer, at de viste resultater. Altså ikke bare at de leverede resultater, men også at de sørgede for, at der var opmærksomhed på det. I den sidste sammenhæng er netværk vigtige, og dermed også sociale aktiviteter med overordnede og ligestillede. Mange har set det som en udfordring, at nogle af de tilgængelige aktiviteter, f.eks. at tage til sportskampe, mest appellerer til mænds interesser.

Planlæg karrieren. Uanset hvilket køn, man har, vil det ofte styrke en karriere, at man i store træk planlægger, hvor man vil hen. Sådan planlægning nævner da også omkring halvdelen af direktørerne som vigtig for dem. Men det kan også være et tveægget sværd på den måde, at mænd må-ske mere generelt sigter mod at komme så højt op, som de kan, mens kvinder oftere vil tage sigte efter en synlig position pænt højt oppe i hierarkiet, men ikke i dets top. Dermed kan de lande på en af de poster, der er en blind vej i henseende til at blive CEO, f.eks. som HR-direktør.

At der skulle være en sådan kønsforskel er måske blot en fordom, men under alle omstændigheder skader det ikke, hvis virksomheden på en eller anden måde taler med sine unge lederaspiranter af begge køn om, hvad de ønsker sig af fremtiden, og hvordan specifikke karrierevalg vil åbne for nogle muligheder, men lukke for andre.