Lars Seier Christensen om de uretfærdige fyringer

Topleder interview: I sidste ende handler det hele om mennesker: Tidligere Saxobankchef og nuværende serie-iværksætter Lars Seier Christensen fortæller her fagredaktør Peder Bjerge om sine fem vigtigste ledelseserfaringer, og omdrejningspunktet er mennesker. ”Hvis man afskediger en medarbejder for ikke at gøre det godt nok, er det en uretfærdig fyring, hvis ikke det har været fuldkommen klart, hvad der blev forventet af vedkommende. Der skal være meget klare mål, så alle ved, hvad formålet er med deres arbejde”, siger han.

Spørger man Lars Seier Christensen om de fem vigtigste erfaringer, han har gjort sig som topleder, går han systematisk til værks. Han tager først og fremmest udgangspunkt i sine oplevelser som stifter og leder af Saxo Bank, men også den tidligere topchef for den amerikanske GE-koncern, Jack Welch, har præget ham.

1. Få mission og værdier på plads.
”Det er uhyre vigtigt at få medarbejderne til at forstå den mission, virksomheden har. Hvad er det, man vil med det her selskab? Hvad gør den virksomhed anderledes end alle andre firmaer?

Med andre ord skal man have en klar forståelse af, hvor det er, man kan gøre det bedre for sine kunder end konkurrenterne. Uanset om man er billigere, bedre, mere effektiv eller leverer noget helt nyt og anderledes, skal man være fuldkommen klar over, hvor man er anderledes end omverdenen. Alle virksomheder vil efterhånden mindske CO2-udledningen med en eller anden promille. Så det er ikke nok til at være anderledes: Som leder skal man i stedet fortælle den historie, der kan få de ansatte til at stå op om morgenen for at gå på arbejde lige netop i den virksomhed.

Med til en klar mission hører efter min mening også et klart værdisæt. Man skal kunne sige til medarbejderne, hvad man står for som virksomhed. I min tid som CEO for Saxo Bank, hvor vi havde op mod 1.700 medarbejdere, havde vi et meget eksplicit værdisæt. Jeg brugte meget tid på at holde foredrag om, hvorfor værdierne var vigtige. Hvis man overlader det til tilfældighederne, risikerer man, at det værdisæt, som opstår, ikke er godt for virksomheden.

Mission og værdier er det grundlæggende at have på plads. Så ved medarbejderne, hvad der forventes af dem. Er de uenige i dem, må de overveje deres situation eller forklare, hvorfor de er uenige. Så kan man eventuelt rette til. Men på langt sigt er det noget skidt, at medarbejdere og virksomhed har forskellige værdisæt.

Faren er, at missionen og værdierne bliver for luftige. Det sker ofte, fordi virksomheden gerne vil signalere til kunder, at her er man superflinke: ’vi vil alt det gode.’ Det, jeg taler om, er et internt værdisæt, som man ikke nødvendigvis behøver at flashe over for kunderne. I stedet gælder det om at belønne medarbejdere, der lever op til værdierne, og straffe de ansatte, som bryder dem på en utilstedelig måde. Man skal virkelig mene det alvorligt.”

2. Opstil klare mål
”Mission og værdier hænger uløseligt sammen med det næste, nemlig at man opstiller nogle meget klare mål på både kort, mellemlangt og meget langt sigt. Så ved folk, hvorfor de sidder i den gruppe, og hvilke opgaver de forventes at løse. Det skal være soleklart for alle, hvad der konkret forventes af dem.

Gennem Saxo Bank er jeg blevet venner med Jack Welch (tidligere CEO for den amerikanske koncern GE, red.). Han fortalte mig en gang, at han rejste rundt hele tiden mellem de 3-400 forskellige virksomheder, GE ejede. Efter en af hans taler i en virksomhed, var der kommet en ældre dame op til ham. Hun fortalte, at hun netop var blevet fyret. Men fordi hun havde været i firmaet i mange år, fik hun lov til lige at høre ham også. Ifølge hende var hun blevet fyret for ikke at levere det, hun skulle. ’Men jeg synes aldrig, at jeg har fået at vide, hvad jeg skulle lave. De har heller ikke fortalt mig, at de ikke syntes, at jeg leverede’, sagde hun, ifølge Jack Welch.

Det vil være uretfærdigt, at man afskediger en medarbejder for ikke at gøre det godt nok, hvis ikke det har været fuldkommen klart, hvad der blev forventet af vedkommende. Det gælder også for teams. Der skal være meget klare mål, så alle ved, hvad formålet er med det arbejde, som leveres.

Alle dem, der lever op til de mål, som er sat for dem, bør belønnes. Andre, som vedvarende ikke lever op til kravene, må man tage en alvorlig snak med. Jeg har fornemmelsen af, at der er mange mennesker, som ikke helt ved, hvorfor de går på arbejde i en organisation. Det er ikke fair overfor dem. Og det er ikke særligt formålstjenligt for arbejdspladsen.”

3. Sæt medarbejderne fri
”Man skal altså definere en mission, værdier, fastsætte klare mål og dernæst fortælle, hvordan man vil måle deres indsats. Herefter skal man give de ansatte frie tøjler til at løse opgaverne. Kort sagt: ’Nu ved du som medarbejder, hvad du skal nå. Nu er det din opgave at finde ud af, hvordan du kommer fra A til B. Det skal jeg ikke blande mig i.’ Hvis ikke man giver medarbejderne den fornødne frihed, bliver virksomheden aldrig skalérbar.

Du finder aldrig ud af, om folk er i stand til at tage ansvar, hvis du som chef blander dig hele tiden. Din konstante indblanding ville skade mere end gavne. Du ved måske 50 procent om den pågældende medarbejders område, mens deres viden er langt dybere. Måske kan du dirigere det i detaljer, hvis du har 50 eller 100 medarbejdere, men har du mere end 1.000 ansatte, er det umuligt. Selv havde jeg svært ved at lære det, fordi jeg havde svært ved at slippe ansvaret. Men i dag har jeg lært, at man skal give folk plads til at vise, hvad de kan.

Når folk i Saxo Bank kom for at vise mig, hvad de havde arbejdet på i tre eller seks måneder, kunne jeg se, at de havde nået resultater, som jeg aldrig ville kunne komme i nærheden af. Samtidig giver den metode et klart billede af, hvem der er fremtidens folk i organisationen. Har de løst en opgave rigtig godt, så giv dem en større opgave næste gang. Det giver et billede af, hvem der kan tænke selv. Og hvem der er fremtidens ledere i organisationen.”

4. Husk at belønne
”Hvis medarbejderne lever op til det, vi har talt om i de tre foregående punkter, skal du altså også sørge for at anerkende det. Du skal belønne dem både økonomisk, men også med ros og anerkendelse overfor deres kolleger. Selvfølgelig vil de fleste gerne have mere i løn, men de vil også gerne have, at deres kolleger kan se, at de har gjort det godt for teamet.

Her taler vi belønning i både negativ og positiv forstand. Hvis en medarbejder gør det rigtigt dårligt, er det nødt til at have negative konsekvenser. Hvis folk får en opfattelse af, at det ikke gør den store forskel, om man gør det godt eller skidt, gider de ikke gøre en forskel. Det er jo dræbende for et ungt ambitiøst menneske at se, at ens løn slavisk følger en lønskala. Det tror jeg er demotiverende for medarbejderne i den offentlige sektor, at det hele er sat på automatik.

Man skal udelukkende belønne folk for, hvad de leverer, ikke for hvad de siger, eller hvor længe de har været ansat, deres etniske baggrund, seksuelle orientering eller religion. Den slags er fuldkomment ligegyldigt, så længe de leverer. Jeg er ligeglad med, hvad folk gør i deres i fritid, så længe det ikke skader virksomheden. Det er resultaterne, som tæller for mig.”

5. En effektiv HR-afdeling er afgørende
”Alt det, vi har talt om indtil nu, handler om medarbejderne. De er et og alt for virksomheden. Det er derfor vi bruger så meget krudt på dem. Hvis du ikke har de rigtige mennesker, kan du ikke drive virksomheden effektivt. Netop derfor er HR-området afgørende vigtigt. I mange virksomheder er HR meget undervurderet.

Det er noget af det, jeg har lært af Jack Welch. Han mente, at HR-direktøren var lige så vigtig som finansdirektøren. Det er der ikke mange virksomheder, som mener. Men det er en fejl: Hvis ikke du har en effektiv systematik til at finde de rigtige medarbejdere og motivere dem, får du ikke et stærkt team, som vil gå en ekstra mil for virksomheden. Det er HR’s funktion at styrke den kultur, som får de rigtige mennesker til at komme. De kommer ikke af sig selv.

Selv i de bedste virksomheder er der en relativ høj ratio af fejlansættelser. Ansætter du en person, skal du bruge tid og penge på at lære vedkommende op. Først efter seks eller syv måneder begynder den person for alvor at kunne bidrage til virksomheden. Sker det ikke, må de sige farvel med seks måneders løn eller noget i den retning. Slutresultatet er, at de så har brugt rigtigt mange penge på en fejlansættelse. En effektiv systematisk HR-tilgang kan minimere den slags.”