SP Group vil først i 2024 nå de mål for omsætning og indtjening, der egentlig skulle nåes i 2022. Dette varsel fra årsrapporten er et usædvanligt svaghedstegn fra den ellers succesfulde plastkoncern, og det åbner for flere spørgsmål: Kan SP tage springet fra at være nationalt og regionalt funderet til at blive virkelig global uden at fokusere langt mere på en veldefineret niche? spørger fagredaktør Morten A. Sørensen i denne analyse.
Der er kommet grus i CEO Frank Gads og bestyrelsesformand Hans Schurs ellers så enestående velsmurte vækst- og værdiskabelsesmaskineri, SP Group. Plastickoncernen har nu udskudt året for opfyldelse af sine strategiske mål fra 2022 til 2024. Det er et usædvanligt svaghedstegn: De strategiske mål for 2020 blev for eksempel opfyldt allerede i 2018.
Den strategiske profit warning rejser nogle spørgsmål omkring den forretningsmodel, der har gjort SP Group til en af fondsbørsens største succeser. Fra 1. januar 2010 til 31. december 2020 har SP-aktien givet et afkast på 3370 procent. Siden årsskiftet har stigningen været på yderligere 24 procent. CEO Frank Gad – og den anden storaktionær, Hans Schur – går bevidst efter at skabe shareholder value. Hidtil er det absolut lykkedes.
Men kan succeshistorien fortsætte?
Ud fra en traditionel business school–tankegang skal koncernen i takt med sin vækst ændre sig fra at være en bredt funderet underleverandør – et slags nationalt eller regionalt plastkonglomerat med hovedbase i Danmark – til en succesfuld global nichespiller. Men i virksomhedens strategi og opkøbspolitik er det foreløbig svært at se, at SP Group bliver mere fokuseret.
Målene er stadig ambitiøse. Omsætningen skal ifølge den plan, der nu er udsat med to år, i 2024 været nået op på 3,3-4,0 mia. kr. – mere end 50 procent over de 2,2 mia. kr. i 2020. Resultatet skal op på cirka 400 mio. kr. før skat mod 194 mio. kr. i 2020.
Både forsinkelsen og ambitionen åbner for et centralt spørgsmål: Kan den hidtil så effektive forretningsmodel også fungere i en større og mere international koncern?
Modellen har bygget på konstant effektivisering og et intenst samarbejde med danske og nordiske kunder. Købmandskabet kan næsten kaldes opportunistisk. Virksomheden udnytter – som regel med succes – de forretnings- og samarbejdsmuligheder, der løbende viser sig i mange forskellige brancher og varekategorier. Set udefra kan det faktisk være svært at få et overblik over de mange virksomheder, produktionsmetoder, aktiviteter og varekategorier, som SP Group i dag agerer igennem.
SP Group har allerede i nogle år forsøgt at fokusere noget mere. Der skal i højere grad satses på leverancer til health care, cleantech og food-industrierne, der af koncernen ses som særlige vækstbrancher.
Men det er svært at se, at fokuseringen lykkes. Salget til de tre brancher udgjorde i 2020 74 procent af omsætningen mod 81 procent i 2017, hvor SP meddelte, at koncernen ville satse særligt på health care. Netop health cares andel af omsætningen er imidlertid faldet til 29,5 procent i 2020 fra 33,9 procent i 2017.
SP Group vil desuden satse særligt på at udvikle egne varemærker og produkter, der generelt er mere lønsomme end de underleverancer, der går til andre leverandører. Denne satsning øges langsomt. Men det er svært at se en overordnet linje: Disse egne produkter rækker nu fra plastflasker til pharmaindustrien, over ergonomiprodukter og staldventilation til fendere til både. Det kan virke, som om SP med hvert af sine mange nye opkøb føjer endnu et aktivitetsområde og endnu en kundegruppe til sin forretning.
Det er ikke tydeligt, at SP forsøger at blive en stærk spiller i en afgrænset global niche. SP vil gerne konsolidere plastbranchen. Men globalt har branchen tusinder af aktører, der leverer hundredetusinder af forskellige produkter. Alene SP Medical har et potentielt marked på 15 mia. kr. skriver virksomheden. SP kan ikke konsolidere det hele.
