”Lad os lave nogle apps.” I karikeret form er det den tanke, man gør sig i mange hæderkronede store virksomheder, der kan se, at de digitale konkurrenter er hastigt på vej frem. Naturligvis er det ikke så enkelt. Men heldigvis kan det komplekse systematiseres, viser denne guide.
En digitaliseringsproces, der kun består i at tilføje nogle nye værktøjer og produkter, er dømt til at mislykkes. Digitaliseringen skal tænkes ind i organisationen, som oftest bør ændres grundlæggende for at kunne understøtte en digital forretningsmodel. Det er her, der kræves både omtanke og mod, skriver konsulenthuset McKinsey i en guide, der foreslår, at virksomheden strukturerer processen omkring centrale beslutninger:
1. Fastlæg retningen
Markedsdominerende virksomheder påbegynder sjældent en digital transformation af lyst. De mærker typisk ånden i nakken fra nye konkurrenter og ved, at de selv er nødt til at bevæge sig. Spørgsmålet er: hvorhen. Et stykke hen ad vejen kan de bruge gammelkendte teknikker med at analysere markedet. I sig selv er ændringer i markedet jo langt fra et nyt fænomen. Men denne gang er det nødvendigt at foretage den grundige analyse i en vekselvirkning med fantasien. Man skal forestille sig muligheder, som kunderne endnu ikke ved, vil opstå, og som de dermed heller ikke har forholdt sig til eller udtrykt ønske om.
2. Vælg lederne
En topchef, der tror, at hun eller han kan uddelegere det overordnede ansvar for processen til en kollega i koncerndirektionen, er allerede gået galt i byen. Det overordnede ansvar må ligge hos topchefen, der skal se sig selv som dirigenten, der sammensætter et orkester – en ledergruppe. Gruppen behøver ikke være stor; i nogle tilfælde, selv i store virksomheder, tæller den kun én person ud over topchefen selv. Men nogle forskellige kvalifikationer skal være repræsenteret. Det gælder viden om virksomheder, viden om digitale teknologier, og dygtighed inden for forandringsledelse.
3. Vælg ”sælgere”
Digitaliseringen vil få stor betydning for en række stakeholdere, især medarbejdere, kunder og investorer. De skal altså forstå, hvad der sker, og så vidt muligt bifalde det. En god, meget anvendt teknik er at brande processen med sit eget fængende navn. Men det er ikke nok:
Man må også tænke taktisk over, hvornår man kommunikerer hvad til hvem. F.eks. kan det gøre processen over for en bred kreds af aktionærer nemmere, hvis man begynder med en tæt dialog med en eller to nøgleaktionærer.
4. Find virksomhedens plads i det digitale økosystem
Mange opstartsvirksomheder har haft en flyvende start, fordi de har formået at samarbejde med en række andre digitale aktører og f.eks. genbruge software eller distributionskanaler. Dominerende virksomheder må slå ind på samme bane, eller i det mindste afsøge mulighederne, selv om det ofte ligger i deres kultur og tradition, at de skal have fuld og eksklusiv kontrol over den fundamentale infrastruktur, de anvender.
5. Forbered håndteringen af tilbageslag
Bokseren Joe Louis skal have sagt, at alle har en plan, der holder, indtil de inkasserer den første kæberasler. Tilsvarende er det et spørgsmål om tid, før den første negative overraskelse i en digitaliseringsproces melder sig. Man kan naturligvis ikke på forhånd forudsige, hvad det handler om, og dermed hvordan man skal reagere på det. Men man kan godt have et system med f.eks. meget hyppige tilbagemeldinger fra nøglepunkter i virksomheden, så man i det mindste opdager det hurtigt, når der er et problem, og man kan mentalt forberede, hvad man vil sige, når man skal informere stakeholdere om, at der er en markant ændring i den store plan.
6. Gør klar til hurtige budgetændringer
Enhver virksomhed kender det fænomen, at budgetter ikke holder og må ændres midt i budgetperioden. I henseende til digitalisering kan det være afgørende, at man meget hurtigt får kanaliseret penge derhen, hvor de behøves, og samtidig får lukket pengestrømme, der har vist sig uhensigtsmæssige. Måske skal budgetperioden endda forkortes helt ned til blot en måned.
7. Forbered en nødplan
Det er taknemmeligt at nedskrive dristige og omfattende handlingsplaner, men i de fleste tilfælde holder de ikke. Det vil også være de færreste digitaliseringsplaner, der holder. Derfor skal der også være et beredskab for det tilfælde, at man må konstatere fiaskoen. Det kan f.eks. bestå i at slå over til at betragte de elementer, der dog virker, som ”cash cows”, der skal udnyttes til yderste, således at det samlede tab reduceres.
