Annonce

Log ud Log ind
Log ud Log ind
Ledelse

Bestyrelser misser det interne cheftalent

Josephine Daniel

fredag 15. april 2016 kl. 11:31

Danske bestyrelser halter i særklasse bagefter med at sikre muligheder for at kunne rekruttere den næste CEO fra egne rækker. I disse år bliver langt de fleste nye topchefposter i store danske virksomheder besat med udlændinge, altså typisk eksterne folk, og det er både spild af ressourcer og et kiks i forhold til anerkendt international best practice. Nogenlunde sådan lød budskabet fra nogle af landets fremmeste og mest erfarne headhuntere på Økonomisk Ugebrevs halvdagskonference under overskriften ”Profil af den nye Toperhvervsleder.”

Fra Egon Zehnder konstaterede partner Lars Bo Jørgensen, at der de seneste år har været en meget stor import af talent fra udlandet til toppen af de store danske virksomheder, typisk ved besættelse af CEO-poster. Vi kender alle eksemplerne, blandt andet Vestas, Carlsberg, Chr. Hansen, Rockwool, ALK-Abelló og FLSmidth.

Lars Bo Jørgensen vurderer, at tendensen vil fortsætte og forstærkes de kommende år, hvilket kan være godt for de virksomheder, der får de bedste internationale knivskarpe branchekompetencer. Lars Bo Jørgensen ser dog ikke en tilsvarende eksport af danske ledelsestalenter den anden vej til udlandet, hvorved der kan opstå et hul i muligheder for danske topchefkandidater i fremtiden.

Fra Korn/Ferry fremlagte office managing director Kai Hammerich opsigtsvækkende data for, hvordan man håndterer rekruttering af topchefer i udlandet, baseret på en international profilanalyse af syv millioner erhvervsfolk. Konklusionen er, at det næsten i ethvert tilfælde for virksomheden bedst kan betale sig med en intern rekruttering.

Korn Ferrys analyse viser, at 40 % af de eksternt rekrutterede CEO’er holder mindre end to år på posten, og 64 % holder mindre end fire år. ”Sandsynligheden for, at eksterne nye CEO’er bliver fyret efter en kort periode er næsten syv gange større end for de internt rekrutterede topchefer,” sagde Kai Hammerich. En undersøgelse fra Booz viser, at store selskaber i perioden 2019 til 2011 leverede et gennemsnitligt aktionærafkast på 4,4 % over markedsgennemsnittet, mens de eksterne CEO’er kun leverede en halv procent over markedet.

Undersøgelserne viser også, at der er store omkostninger ved at erstatte den siddende CEO med en eksternt rekrutteret CEO på grund af indkøringsomkostninger og mindre skarp ledelse i en længere periode. ”Samtidig viser vores undersøgelse, at den eksterne CEO får en medianaflønning som er 65 % højere end den internt rekrutterede CEO,” siger Kai Hammerich.

Konklusionerne understøttes af, at de 36 topperformende selskaber målt på aktieafkast (TRS) i Fortune 500-selskaberne over de seneste 20 år alle har haft en internt rekrutteret topchef i denne periode.

Intern rekruttering almindeligt internationalt

Det klare billede er, at det bedst kan betale sig for bestyrelserne at sikre sig et grundlag for at rekruttere den næste CEO’er internt, og det sker da også i langt de fleste internationale selskaber. I UK’s FTSE 250 selskaber er andelen af interne CEO’ 65 %, i USA Fortune 1000-selskaber er andelen 62 % og i de 2500 største globale selskaber er andelen 78 %. Det skal sammenholdes med, at andelen i store danske selskaber stort set er modsat: Siden 2008 er der sket CEO-udskiftninger i 17 af de 52 største erhvervsvirksomheder, svarende til 33 %. Kun i 29 % af selskaberne er der sket interne rekrutteringer, mens der altså er hentet nye topchefer udefra i 71 % af tilfældene.

For dårlig intern talentudvikling

Kai Hammerichs konklusion lyder, at danske virksomheder og deres bestyrelser ikke er gode nok til at sikre intern talentudvikling og udvikle chefemner, som kan blive den næste topchef. ”Vi kan se, at CEO’er fra et andet land og en anden kultur øger risikoen. Det vil blive en styrke for dansk erhvervsliv, hvis bestyrelserne sætter den interne talentudvikling meget højere på dagsordenen. Vores erfaring er desværre, at mange bestyrelser ikke har tilstrækkelig fokus på denne opgave. Og hvis man ikke har tænkt i denne talentudvikling, bliver udfaldet let, at man må hente den næste CEO ved en ekstern rekruttering,” siger Kai Hammerich.

Kai Hammerich mener ikke, at man kan forklare den manglende fokus på talentudvikling i danske virksomheder med det faktum, at de i gennemsnit ikke er så store. ”I virksomheder med nogle tusinde ansatte er der ikke nogen god grund til, at man ikke kan have en CFO eller en head of sales, som kunne være relevante til at overtage CEO-posten. Nogle gange kan der være en uhellig alliance mellem formanden og den siddende CEO om, at det ikke er nødvendigt at have en successionsplan, fordi det jo går meget godt. Fremover tror jeg, at der vil komme mere fokus på det i de danske selskaber, fordi det slet og ret er god governance.” Økonomisk Ugebrev har i en gennemgang af de seneste årsrapporter konstateret, at flere bestyrelser i de større selskaber som et resultat af deres bestyrelsesevaluering oplyser, at de fremover skal have mere fokus på talentudvikling. Så det er et tema, der begynder at fylde mere i bestyrelseslokalerne.

Lys forude for mellemlederne

Dermed kan der også være lys forude for mellemlederne i de store virksomheder, der stiler højt og mod toppen. Blandt indlægsholderne var det generelt holdningen, at vi begynder at se flere udskiftninger i topledelserne. Holdningen er dog, at hvor CEO’en nærmest kun blev udskiftet ved pensionering, eller når der var uregelmæssigheder, er det et overstået kapitel. I dag sidder CEO’erne løsere i sædet, og der skal mindre til for at udløse en udskiftning, eksempelvis på grund af behov for nye kræfter eller genskabelse af momentum, eller fordi virksomhedens omverden har ændret sig så meget, at der skal en anden profil til.

CEO-levetiden kommer under pres

Holdningen er da også, at selvom danske bestyrelser generelt har været langmodige med at gennemføre oplagte CEO-skift, så kommer ”levetiderne” for CEO’erne under yderligere pres de kommende år.

Og så slutter vi af med Lars Bo Jørgensens personlige ti gode råd til den siddende CEO: ”LBJ’s 10 commandments”:

1. Analyse, but don’t overcomplicate
2. Define clear plans and objectives
3. Follow-up once a week plus on the phone (I relation til formanden)
4. Be very close to the customer
5. Select the team and get rid of low-performers – quickly!
6. 10 x praise and 1 x criticism
7. Go into details and be hands-on
8. Be visible
9. Be likeable
10. Remember: Every second counts!

Morten W. Langer

Tilmeld dig vores gratis nyhedsbrev
ØU Bestyrelsesguiden

Få de vigtigste nyheder om praktisk bestyrelsesarbejde, ledelse og strategi i SMV.
Udkommer hver onsdag.

Jeg giver samtykke til, at I sender mig mails med de seneste historier fra Økonomisk Ugebrev. Lejlighedsvis må I gerne sende mig gode tilbud og information om events. Samtidig accepterer jeg ØU’s Privatlivspolitik.

Du kan til enhver tid afmelde dig med et enkelt klik.

[postviewcount]

Jobannoncer

Grønborg: Bankernes rejse nærmer sig afslutningen
Afdelingsdirektør for forretningsudvikling Private Banking
Private Banking
Aabenraa
Grønborg: Bankernes rejse nærmer sig afslutningen
Formuerådgiver
Formuerådgiver
Region hovedstaden og Sjælland
Grønborg: Bankernes rejse nærmer sig afslutningen
Forretningsudvikler til Pension og Formue
Pension, Formue
Aabenraa
Grønborg: Bankernes rejse nærmer sig afslutningen
Formuerådgiver
Formuerådgiver
Midt- og Nordjylland
Generalsekretær i Folkekirkens Nødhjælp
Region Hovedstaden
ØKONOMIMEDARBEJDER – Carlsbergfondet
Region Hovedstaden
Regnskabsassistent til Pharma Nord
Region Syddanmark
Kontorchef for økonomi, analyse og kunder i Færdselsstyrelsen
Region H
DIGITALISERINGSCHEF – Muskelsvindfonden
Region H
Direktionskonsulent med flair for økonomi og udviklingsprojekter
Region Sjælland

Mere fra ØU Ledelse

Log ind

Har du ikke allerede en bruger? Opret dig her.

FÅ VORES STORE NYTÅRSUDGAVE AF FORMUE

Her er de 10 bedste aktier i 2022

Tilbuddet udløber om:
dage
timer
min.
sek.

Analyse af og prognoser for Fixed Income (statsrenter og realkreditrenter)

Direkte adgang til opdaterede analyser fra toneangivende finanshuse:

Goldman Sachs

Fidelity

Danske Bank

Morgan Stanley

ABN Amro

Jyske Bank

UBS

SEB

Natixis

Handelsbanken

Merril Lynch 

Direkte adgang til realkreditinstitutternes renteprognoser:

Nykredit

Realkredit Danmark

Nordea

Analyse og prognoser for kort rente, samt for centralbankernes politikker

Links:

RBC

Capital Economics

Yardeni – Central Bank Balance Sheet 

Investing.com: FED Watch Monitor Tool

Nordea

Scotiabank