Martin Thorborg: Fem vigtigste erfaringer som leder

Toplederinterview i serien ”Her er mine vigtigste konkrete ledelseserfaringer”. Denne gang serieiværksætter Martin Thorborg: I en karriere fra iværksætter til direktør i et norskejet selskab har Martin Thorborg haft mange ledelsesdilemmaer tæt inde på kroppen. De er i dag vigtige dele af hans værktøjskasse som direktør for IT-virksomheden Dinero.

På væggen har Martin Thorborg og hans medarbejdere et diplom hængende. Ifølge direktøren har IT-virksomheden Dinero fået det for at have et arbejdsmiljø ud over det sædvanlige i Visma-koncernen. Selv har Martin Thorborg taget turen fra iværksætter med virksomheder som Jubii, Spamfighter og Amino til i dag at være direktør i Dinero, som er et datterselskab i den norske koncern. Her er de fem vigtigste erfaringer, han har gjort gennem årene som leder.

1. Gør dig klart, om du overhovedet skal være leder.

”I rigtig mange dele af vores samfund har mange den idé, at hvis man er en dygtig fagmand, så skal man også være leder for andre. Det er en forfærdelig og forkert tilgang. Jeg plejer at sige, at det at forfremme den gode slagter til slagtermester giver lige så meget mening, som at gøre den gode slagter til snedker. Ledelse er et fag. Bare fordi det ligger lige for, er det ikke sikkert, at det er en god ide at blive leder for andre.

Jeg begyndte som direktør i den første virksomhed, som Henrik Sørensen og jeg havde sammen, nemlig Jubii. Men Henrik var god til at have med mennesker at gøre. Efter tre måneder spurgte jeg, om han ville overtage jobbet. Heldigvis var Henrik god til at tage stafetten, og jeg var god til at give den fra mig. Han var så direktør i resten af vores partnerskab. Da jeg så begyndte at tage ansvar som marketingdirektør i Jubii, var Henrik en meget stor hjælp til at vise mig, hvordan man håndterer forskellige situationer. Men indtil for fem år siden havde jeg ikke lyst til at være CEO.

På en ferie faldt jeg så ved et tilfælde over bogen The Hard Thing About Hard Things, som er skrevet af Ben Horowitz, en amerikansk venturekapitalist. En af hans pointer var, at man ikke behøver at være perfekt som leder. Jeg troede, at man også skulle være god til det med økonomi og andre ting. Lidt sent i en alder af 42 år, fandt jeg ud af, at det vigtigste er, at man skal kunne have med mennesker at gøre. Resten må fagpersoner tage ansvar for, så man selv kan bevare overblikket. Siden blev jeg direktør for Dinero og har nydt det.”

2. Ledelse kan ikke sættes på formel

”Jeg havde en fejlagtig ide om, at ledelse var lige som et regnestykke. Jeg havde en tro på, at ledelse kan sættes på formel. Der måtte være en facitliste, så jeg læste alle mulige ledelsesbøger. Selv om jeg godt kunne se rigtige ting i alle bøgerne, kunne jeg ikke få det til at passe på mig selv. Indtil det gik op for mig, at man må lade sig inspirere af sine egne oplevelser. Stille og roligt kan man samle sin egen værktøjskasse med specialværktøj, der passer til ens temperament. Da det gik op for mig, faldt jeg til ro.

I stedet for at stå op hver morgen for at tage jakke og slips på som Mærsk Mckinney-Møller – som jeg gjorde i en periode for det måtte jo være rigtigt – fandt jeg min egen vej. Det er ikke noget, man kan lære på en handelshøjskole. Glem det. Ledelse er som et tag-selv-bord med mange forskellige retter. Og man skal finde ud af, hvilke retter, man kan lide, og hvilke man kan tåle. Det nytter ikke at på-dutte sig selv en eller anden rolle, som ikke passer til en. Mærsk Mckinney-Møller og Richard Branson er to meget forskellige ledere, men begge meget succesfulde.”

3. Behandle alle forskelligt

”Et godt eksempel på vigtigheden af at behandle alle forskelligt er økonomiske incitamenter. Tag for eksempel softwareudviklere. De skal bare have en løn, der er fair, så er de ligeglade med resten. Men sælgere bliver meget motiverede af bonus og løn. Det er to forskellige personalegrupper, som man skal motivere på helt forskellige måder. Dem er man nødt til at behandle ekstremt forskelligt. Den slags opdager man i hverdagen. Det er forskellige aldersgrupper, køn og uddannelsesniveauer. Hertil kommer, at nogle er introverte og andre ekstroverte.

Det værste man kan gøre, er at prøve på at få alle til at passe ind i en bestemt kasse. Gør man det, vil mange mistrives, og man vil ikke få det bedste ud af sine medarbejdere. Man risikerer at ødelægge deres liv eller skubbe dem væk fra virksomheden.”

4. Man kan motivere folk halvt ihjel
”En af de ting, jeg lærte fra min tid med Jubii, var, at man kunne motivere folk ud i stress. Jeg troede, at stress kom, hvis man var ond ved folk. Hvis man f.eks. tvang dem til at lave alt for meget arbejde i forhold til, hvad de kunne overkomme. For mig var stress forbundet med dårlig ledelse. Men mine medarbejdere i Jubii var hypermotiverede. De faldt i søvn på arbejde, fordi de bare ikke ville hjem. Og vi var endda kendt for at lønne relativt dårligt. Men alligevel forlod folk os ikke. De var glade for at være hos os. Lige indtil de knækkede. Det havde jeg bare ikke set komme.

Jeg blev dybt chokeret. Her stod jeg med folk, der elskede deres arbejde. Men de kunne ikke komme ud af sengen om morgenen. De havde ikke mere at give af. Det var ikke mange. Men nok. Det var en hård lektie. Selvfølgelig hårdere for dem end for mig. Så det nytter ikke noget, at man ikke sender folk hjem i tide. I Dinero har jeg sagt, at der ikke er nogen, som arbejder mere end 37 timer om ugen. Jeg indrømmer, at jeg ikke går rundt og tjekker hver aften. Men det er mit klare indtryk, at folk overholder det.”

5. Vær ikke bange for at være formynderisk
”Selv om det kan være kontroversielt, er man som leder nødt til – ind i mellem – at blande sig i folks privatliv. Det kan være frygteligt svært. Tag medarbejdere, som har en dårlig hygiejne. Jeg har haft medarbejdere, som har mistet deres tænder, hvor jeg måtte have fat i dem. Det er en rigtig svær samtale at tage. Eller hvis der er folk, som lugter så dårligt, at kollegerne klager til dig. Jeg har også haft medarbejdere, der led af ludomani eller alkoholisme. Jeg havde en sælger, hvis cykel hver dag blev parkeret uden for et værtshus. Egentlig ragede det ikke mig, men jeg kunne se, at det kunne begynde at gå galt. I de virksomheder, jeg arbejder med i dag, har jeg medarbejdere, hvis forældre har cancer.

På den ene side kan jeg ikke bare stå og se på, at folk går i forfald. Det kan jeg bare ikke. På den anden side har det også indflydelse på deres arbejde, når deres hjemmeliv ikke fungerer. Da jeg selv var igennem en skilsmisse, der var utrolig hård, måtte jeg sige til chefen i Norge, at jeg ikke kørte på fuld kraft. Man skal huske, at ledelse ikke kun handler om arbejdspladsen. Man bliver også en del af folks privatliv.”