Medarbejderne er det sårbare led i transformationer

Virksomhederne er blevet bedre til at tage højde for alle de ulykker fra omgivelserne, der kan få en omstrukturering eller en digital transformation til at løbe af sporet. Men det kniber stadig gevaldigt med at holde den tilstrækkelige gejst hos egne medarbejdere, viser en analyse.

Sidste uge var god for Carlsbergs CEO Cees ’t Hart. Selv om den usædvanligt varme europæiske sommer og fodbold-VM har hjulpet til med ølsalget, indikerer et stærkt Q2-regnskab, at hans modige strategiskifte bærer frugt, og at de sure tider, hvor bryggerigruppen altid på skuffende vis haltede efter branchens sværvægtere, er forbi. I stedet for at være den bagerste af de store, bliver Carlsberg den forreste af de små.

Holder billedet kommer Cees ’t Hart med i en eksklusiv liga. Det er nemlig stadig kun lidt mere end hver tiende virksomhedstransformation, der når sine målsætninger, har Bain og Company opgjort på basis af interviews med næsten 500 virksomheder.

Dykker man ned tallene i analysen, er der både fremgang og ny indsigt at hente, anfører konsulenthuset .

Fremgangen optræder på den måde, at færre transformationer helt mislykkes. Der er således i 2018 ”kun” 20 procent af transformationer, der når halvdelen eller mindre af deres målsætninger. Det er er en halvering i forhold til den tilsvarende undersøgelse, Bains gennemførte for fem år siden.

Forbedringen afspejler muligvis, at virksomhederne i dag er mindre naive i forhold til de forhindringer, der kan komme fra omgivelserne. Hvis transformationen f.eks. handler om digitalisering, forstår virksomhederne, at der kan være dybe problemer med de nye it-systemer, eller at kunderne ikke tager dem til sig så hurtigt som ønsket, og at det i begge tilfælde gælder om at korrigere sine planer hurtigt.

Hvad virksomhederne derimod endnu tager for let på, er den måske største risikofaktor af dem alle: At transformationen går død internt i organisationen. Transformationer er ofte langstrakte og arbejdskrævende processer.

Selv hvis medarbejderne starter ud med den bedste vilje, kan de komme til et punkt, hvor de ikke orker mere.

Denne risiko kan være selvforstærkende. Hvis noget af planen kikser, og ledelsen må korrigere retningen, lægger man yderligere en mental byrde på medarbejderne, der skal sætte sig op en gang til.

Et vigtigt punkt for ledelsen er også at huske, at en transformation sjældent er god for alle medarbejdere. Nogle af dem vil blive overflødige, i hvert fald i deres nuværende funktioner. Oven i dem kommer et antal, som tror de kommer i problemer, selv om det ikke er tilfældet, eller som går op i nogle andre ting, end ledelsen har forestillet sig.

En gruppe af utilfredse eller bekymrede medarbejdere kan hurtigt ødelægge den opbakning, der ellers måtte være blandt medarbejdere. Ledelsen skal altså kommunikere, hvad den ønsker at gøre, og hvad den på eget initiativ har tænkt sig at gøre for at betrygge medarbejderne. Den må også meget nøje lytte til medarbejderne og forstå, hvad de tænker om det hele – ikke blot som samlet gruppe, men også som individer.

Tovejskommunikationen har også betydning på et andet område. At medarbejderne er velvillige er ikke ensbetydende med, at de dybest set har forstået hverken hensigt med den plan, ledelsen fremlægger, eller hvad deres egen rolle i den er. Ledelsen må altså prøve at vurdere, hvordan medarbejderne har opfattet det, den har meldt ud.

Det er ikke i sig selv skamfuldt, hvis transformationen ikke ender med at være blandt de 12 procent, hvor alle målsætninger bliver nået. Der kan være gode grunde til, at man må nøjes med mindre, f.eks. at konkurrenter har slået igen eller er kommet op med noget endnu bedre.

Men, påpeger Bains, hvis man ender i en eller anden grad af faktuel fiasko, er det meget vigtigt, at man som ledelse håndterer det ordentligt. Det kan være fristende at prøve at undgå ansigtstab og f.eks. omdefinere de oprindelige mål – sige, at en målsætning om vækst på x procent var det højeste, der var realistisk, så tre fjerdedele af x i virkeligheden også er fint.

Men medarbejderne hører enhver mislyd, og den vil forringe både arbejdsglæde og ledelsens troværdighed. Desuden kan en bortforklaring meget nemt komme til at lyde som om, medarbejderne får skylden for den manglende målopfyldelse.