Store kendte virksomheder som ISS, Pandora, Falck, Bang & Olufsen, MT Højgaard og Toms har været igennem – eller er i gang med – transformerende turn-around-processer. Fagredaktør Morten A. Sørensen har analyseret en stribe turnaround cases.
Den store oprydning i dansk erhvervsliv går videre. Pandoras topchef Alexander Lacik har i den forgangne uge erklæret sin turnaround-plan Now for afsluttet, men genopretningerne i store og kendte danske virksomheder som ISS, Falck, Bang & Olufsen, MT Højgaard, Nilfisk og Toms er stadig i gang.
Spørgsmålet er: Hvad er det, de gør? En gennemgang af turnaround-planerne afslører en række typiske initiativer:
Nye ledelser. Udskiftningen i toppen bliver et symbol for nye måder at gøre tingene på. Ofte vælger bestyrelsen og den nye CEO så også at skifte CFO’en og måske andre topledere ud. Det er tydeligst sket i ISS og Nilfisk, mens de nye CFO’er i Pandora og Falck blev ansat lidt før CEO’erne.
Demonstrativ respekt for medarbejdere og fortid.
Den nye ledelse skal overbevise medarbejdere, der er stolte af, hvad de har præsteret, og som har haft tillid til en tidligere ledelse og de gamle planer og metoder, der nu skal ændres. Bang & Olufsen og Pandora har derfor understreget, at de vil bygge videre på det bedste fra fortiden.
Besparelser. Mellem 2019 og 2020 skruede Pandora sit sparemål op fra 1,2 til 1,6 mia. kr. Et spareprogram i Bang & Olufsen skal skære 175 mio. kr. af omkostningerne i 2019/20 og 2020/21. ISS skulle spare yderligere 150 mio. kr. fra 2021 til 2023. Besparelserne bliver et fundament for turnaround-processen og giver likviditet til nye initiativer.
Administrativ og strategisk centralisering. Lande- og regionalkongernes tid er forbi i de store organisationer. Turnaround-planerne indebærer typisk en mere homogen forretningsmodel. OneISS-planen vil strømline ud fra en best practice-metode, skære mellemlag væk og samle styringen i ISS’ hovedkontor. Pandora har lukket tre regionale organisationer og fyret 180 i laget mellem hovedkontor og lokale markeder og vil investere 1,3 mia. kr. i stærkere globale funktioner. Denne centralisering er også en logisk følge af de stadigt bedre muligheder for og lyst til at markedsføre og kommunikere digitalt og internationalt.
Geografisk fokusering. Pandora fokuserer på syv kernemarkeder med særlig vægt på USA og Kina. ISS afhænder omsætning på fire mia. kr. især ved salg af aktiviteterne i Rusland, Portugal og Taiwan, og allerede tidligere havde ISS solgt sine aktiviteter i en række andre lande. Bang & Olufsen vil fokusere på seks europæiske og to asiatiske markeder. Falck-chef Jakob Riis venter, at Falck om få år vil være tilstede færre steder end i dag, hvor koncernen er i mere end 20 lande. Retræten kan umiddelbart koste milliardomsætning, men skabe bedre muligheder for lukrativ vækst i udvalgte lande.
Nye forhold til kunderne. At skabe et bedre eller et helt nyt forhold til kunderne er på langt sigt det afgørende i en turnaround-proces – og det mest krævende. Et første skridt er typisk at tilpasse forhandlernet, at skabe nye – ikke mindst digitale – salgskanaler, at udvælge og satse på særlige kunder og at ændre på priserne, sådan som Nilfisk har gjort, og regulere og modernisere kontrakterne, sådan som ISS og MT Højgaard gør.
Et andet skridt kan være at udvikle produkter og services, der kan appellere mere til kunderne. Pandora gør det ved at satse på kunstige diamanter og mere vægt på ESG end konkurrenterne. Bang & Olufsen gør det med nye lanceringer og opbygningen af et særligt digitalt økosystem for Bang & Olufsen-grej. Toms vil nå de internationale kunder med færre varemærker og produkter end tidligere.
Et tredje skridt er den overordnede forbedring af virksomhedens brand. Det kan ske gennem den daglige drift. MT Højgaard må markere sig som en virksomhed, der ikke begår mange fejl. Falck skal rent etisk holde sin sti ren, og ISS skal gøre store kunder gladere, end visse af dem har været i de forgangne år. For forbrugerrettede brands som Pandora, Bang & Olufsen og Toms gælder det nok så meget om at skabe mere emotionel sympati for brandet.
Konkrete mål: Den gode turnaround-plan indeholder som regel også konkrete mål. ISS vil nå en driftsmargin på over 4 procent ved indgangen til 2023, også MT Højgaard satser på en driftsmargin på 4 procent – men allerede i 2022. Pandora er nominelt på et helt andet niveau og tilstræber en driftsmargin på 25-27 procent i 2023. Men niveauet er ikke afgørende. Det vigtige er, at ledelsen vil lade sig holde op mod en målsætning.
Vær et skridt foran
Få unik indsigt i de vigtigste erhvervsbegivenheder og dybdegående analyser, så du som investor, rådgiver og topleder kan handle proaktivt og kapitalisere på ændringer.
- Vi filtrerer støjen fra den daglige nyhedscyklus og analyserer de mest betydningsfulde tendenser.
- Du får dybdegående og faktatjekket journalistik om vigtige erhvervsbegivenheder lige nu.
- Adgang til alle artikler på ugebrev.dk.
