Ledelse

Nana Bule: De fem vigtigste erfaringer fra min erhvervskarriere

Økonomisk ugebrev

fredag 20. december 2019 kl. 16:28

Direktøren for Microsofts danske forretning, Nana Bule, er som leder opvokset i den globale software virksomhed Microsofts globale system. Hendes vigtigste erfaringer er formet af den periode, hvor den amerikanske softwaregigant vendte sin forretningsmodel på hovedet. Nana Bule fortæller her til journalist Peder Bjerge om sine fem vigtigste ledelseserfaringer.

Gennem årtier har Microsoft udviklet software til private, det offentlige og erhvervskunder for så at sælge licenser til at bruge styresystemer, tekstbehandlingsprogrammer og meget mere. For godt otte år siden blev den forretningsmodel skrottet til fordel for at sælge software som en service. For Microsofts nye direktør på det danske marked, Nana Bule, var det en omvæltning, ikke bare internt, men også i forhold til kunder og partnere. Her er Nana Bules fem vigtigste ledelseserfaringer:

1. Opstil rammer og giv plads til den kollektive intelligens
”Jeg tilgår ledelse efter modellen lead by design. Som leder ser jeg det som min opgave at kridte banen op for medarbejderne. Det er i en erkendelse af, at den branche jeg er vokset op i, altså teknologibranchen, ændrer sig utroligt hurtigt. Her opererer vi både med høj hastighed og en kompleksitet. Det har været en af mine grundlæggende erfaringer, særligt her indenfor de seneste år, at jeg som leder simpelthen ikke har alle svarene. Til gengæld kan jeg udstikke en retning og samtidig give plads til, at løsningerne kan komme fra alle niveauer i organisationen. Det sværeste for ledere er netop at slippe kontrollen med organisationen.

De fleste af os er vokset op med, at vi var nogle af de dygtigste på vores studier, og vi var de dygtigste gennem karrieren. Man er lykkedes med at tage meget ansvar. Men fordi verden har ændret sig gennem det sidste årti, kan man ikke holde fast i, at man er den, der hele tiden har alle svarene. Hvis man prøver på det, vil man komme til kort i en udvikling, der bevæger sig meget hurtigt og er mere kompleks end nogensinde før. Jeg er afhængig af, at alle i organisationen bidrager med perspektiver. Vi er nødt til at operere som en kollektiv intelligens.

Jeg har fundet stor inspiration i den måde, vi som virksomhed har omstillet os under Satya (Nadella, Microsofts CEO, red.) de seneste fem år. Vi har været gennem en kæmpestor omstilling både forretningsmæssigt og kulturelt, og det har givet mig en masse læring som leder.”

2. Vig ikke tilbage for det svære
”Da vi som virksomhed startede transformationen fra at være en produktvirksomhed til at være leverandør af service, var jeg chef for vores Office-division. Her mærkede jeg på min egen krop, hvordan det er at være bølgebryder i en sådan transformation. Jeg havde ansvaret for at stå i spidsen for en radikal forandring af vores forretningsmodel, fra at sælge produkter til at sælge online services. Det påvirker ikke bare ens egen organisation, men hele værdikæden. Et var, at skulle lede en organisation internt, til at forstå at sælge på en helt ny måde. Noget andet var at skulle stå i spidsen for, hvordan det forandrede vores marked og få vores kunder til at forstå at købe ind på en anden måde. I stedet for at købe licenser til at bruge vores software, skulle de tegne abonnement.

Den største disruption var formentlig i vores partner-økosystem, hvor bølgerne af vores nye forretningsmodel ramte hårdt, både på deres forretningsmodeller og indtjening. Der var partnere, som levede af at udbyde mailløsninger, hvilket forsvandt, da vi som en del af vores nye forretningsmodel kom med en online mailløsning. På den måde disruptede vi vores partneres forretninger. Jeg var meget ude hos vores partnere for at fortælle, hvordan de kunne omstille deres forretningsmodel, og hvordan fremtiden så ud for dem.

Her var det en styrke, at jeg ikke viger tilbage for det, der er svært. Det var ikke nødvendigvis særligt populært, så det var vigtigt at gå ind i de dialoger meget respektfuldt for at formidle, hvad vores nye forretningsmodel betød for vores kunder og partnere. Det gjaldt om at lytte og forstå for så at hjælpe dem til at forstå deres plads i vores økosystem.”

3. Digital transformation kræver, at man gentænker organisationen
”Transformationen, som Microsoft har været igennem, indebærer, som nævnt, et opbrud i værdikæden, hvilket medfører, at de organisatoriske strukturer er udfordrede. Det har været meget tydeligt i Microsoft, hvor vi har arbejdet med at gentænke de organisatoriske rammer, så siloerne nedbrydes, så man til enhver tid kan stille det rette hold i forhold til en kunde eller en opgave.

Det kan lyde lidt generisk, men det er også min erfaring, når jeg taler med ledere i andre organisationer, at det er der, de fleste går i stå i deres transformation. Når deres grundlæggende værdikæde er i opbrud, er de tvunget til at gentænke deres organisation. Som leder i gamle dage, havde man nogle chefer, der var linjeansvarlige i virksomheden. I dag er man nødt til at tænke mere tværfagligt. Det lidt fortærskede udtryk ’agil’ dækker nemlig over, at man sætter et hold med forskellige kompetencer baseret på opgaven, og arbejder med kortere tidshorisonter. Det er vigtigt, fordi det er med til at definere, hvad det betyder at være leder: Har man bare en afdeling, eller indgår man i en større sammenhæng, knyttet op på kundens succes? Min vigtigste opgave som leder er at få medarbejderne til at se sig selv, ikke som en del af en bestemt afdeling, men som del af et kundeteam. Grundlæggende handler det om at vende organisation til at se kunden som det vigtigste. Egentlig har det været naturligt for mig, for i det meste af min karriere har jeg arbejdet kundevendt, altså at være helt tæt på markedet. Selv er jeg også i dag med i teams, hvor jeg indgår som en kompetence, og ikke bare som administrerende direktør.”

4. Kræver medarbejderne skal kunne noget andet
”I forlængelse af denne sidste pointe, er Microsoft en fundamentalt anden virksomhed end for fem år siden med den opgave, vi løser i markedet. Hvor vi før var en mere indadskuende virksomhed, er vi i stedet en platform, hvor kunder og partnere – både iværksættere og andre – kan bygge deres digitale fremtid. Det gør, at vi er blevet mere udadvendt end tidligere.

Det stiller nogle helt andre krav til mit team for at være dygtigere end andre i markedet. I gamle dage var det nemmere. Vi kunne komme med produkterne i kufferten og spørge en kunde, hvor mange han eller hun vil have. I dag er vores opgave i stedet at tage ud til kunder og lytte til, hvad deres udfordringer er, og omsætte og understøtte det teknologisk. Det kræver noget andet af mine medarbejdere. Vores opgave i dag er i højere grad rådgivende end sælgende. Vi indgår i partnerskaber med vores kunder og skaber i fællesskab løsninger, ikke bare til deres kerneforretning, men i nogle tilfælde løsnnger, der bliver en ny indtægtskilde for virksomheden. Et eksempel er Sund&Bælt, hvor vi har udviklet en løsning til at optimere driften af Storebæltsbroen med droner og kunstig intelligens. Den løsning kan sælges videre til andre broer rundt om i verden.”

5. Vær skalerbar – træk på partnerne
”På trods af at den teknologiske udvikling går så stærkt, er vi som organisation ikke meget større end tidligere. Men de opgaver vi skal løse, er langt større end for år tilbage.

Tidligere kunne man så nogenlunde forvente, at ens organisation udviklede sig lineært i takt med forretningen og opgaverne. Sådan er det ikke i den organisation, jeg har overtaget. Her er der mere tale om en eksponentiel udvikling af vores forretning; vores opgaver er vokset, men skal løses med den samme organisation. Det kræver, at jeg er nødt til at gentænke vores organisation, så vi er i stand til at skalere på en anden måde.

Konkret i Microsoft betyder det, at jeg skal forsøge at nedbryde de organisatoriske rammer, så vores medarbejdere ikke kun ser deres kolleger som en del af teamet. De skal også kunne trække på de superdygtige folk, som sidder hos vores partnervirksomheder. Her i huset er vi små
500 mennesker. Hos de af vores partnere, der er tættest på os i økosystemet, arbejder der godt 15.000 folk. Kan jeg få min organisation til at tænke dem ind og trække på de mange tusinde folk, kan vi skalere på en helt andet måde og i sidste ende levere en bedre service til vores fælles kunder.”

Vær et skridt foran

Få unik indsigt i de vigtigste erhvervsbegivenheder og dybdegående analyser, så du som investor, rådgiver og topleder kan handle proaktivt og kapitalisere på ændringer.

Første måned

1 kr.

Herefter 299 kr. om måneden

Allerede abonnent? Log ind her

Del på facebook
Del på twitter
Del på linkedin
Del på email
Del på print

[postviewcount]

Finans

Survey: Danske Bank bedste bank til pensionsopsparing 2021

Pensions-survey 2021: I Økonomisk Ugebrevs årlige survey med kunderatings af udbyderne af pensionsopsparinger vinder Danske Bank opgøret om at være den bedste pensionsbank. Sidste års vinder, Nordea, rykker ned…
Kultur
Boganmeldelse: Hvor svært kan det være at drive en fodboldklub?
Finans
Kapitalfonde: De store globale fonde løber med den store gevinst
Samfundsansvar
Investors dilemma: Grønne obligationer kan overhales af ny innovation
Samfundsansvar
Pensionsopsparing: Samfundsansvaret forsvinder i takt med, at formuen stiger
Samfundsansvar
Forskere: Investorers eksklusioner ikke med til at løfte etiske standarder
Finans
Leder: F&P’s direktør Kent Damsgaard har skudt sig selv i foden
Kultur
Medieanmeldelse: Vi har råd til coronapolitikken – men det gør den ikke klog
Formue
Efter 12 års bull marked: Sådan håndterer vi faldende markeder
Ledelse
1H regnskab fra Harboes Bryggeri indikerer start på Turn Around-proces
Life Science
ØU Lifescience: Porteføljeafkast 33,4% i 2020 klart bedre end referenceindeks
Ledelse
Skuffende regnskab: Chr. Hansen mister sin status som elitevirksomhed
Finans
Danske institutionelle investorer lever op til ny hullet lov om aktivt ejerskab
Finans
IPO Rating: Dataproces Group over middel i første IPO Rating, kun få kiks
Samfundsansvar
Vismand: Grøn omstilling kan gøres billigere

Seneste nyt

Ledelse
Total nedsmeltning i Waturu: Sendt til tvangsopløsning, direktion og bestyrelse fratrådt, uden revisor
Finans
PKA og PFA hemmeligholder afkast på verdens største vindmøllepark
Finans
Børsprofessor: Certified Advisors på First North bør godkendes af Finanstilsynet
Samfundsansvar
Download gratis ESG Controversial Report om ExxonMobil
Ledelse

Trends 2021: Danske Largecap lagde i 2020 byggeklodser til nye strategier

Fra ØU Ledelse: Viruskrisen har i 2020 fremskyndet strategi- og forandringsprocesserne i mange store danske virksomheder. I løbet af året har en stribe strategiske byggeklodser været anvendt i de…

Aktuel artikelserie

En ny seire

En ny seire

Andre artikelserier

En ny seire
Ny eseirerads$2312
Ny serie112
Ny3
KlimaBarometer for Dansk Økonomi
ESG analyser
Samfundsansvar
ØU’s Klimabarometer: Det danske samfund i solid fremgang på klimahensyn
Finans
Bankekspert: Bankerne overkapitaliserede, ”sparer op” til kæmpeudbytter næste år
Samfundsansvar
Globale ESG-tendenser 2021
Samfundsansvar
A.P. Møller Holding øjner gennembrud for grønne børsnoteringer
Kultur
Medieanmeldelse: Hvad stiller vi nu op med hvidvask?
Formue
Investeringsfonden AktieUgebrevet Invest gav et afkast på 32 % i 2020
Formue
Norwegian afslører detaljer i redningsplan: Her er vores opdaterede kursmål
Samfundsansvar
AkademikerPension hæver barren for aktivt ejerskab
Formue
Bullish eksperter? Derfor får vi ikke et januar rally i år
Formue
Analytikerne udpeger her 43 danske udbytte-aktier i 2021
Finans
Venture: Nyt marked for salg af ejerandele med kæmperabat
Samfundsansvar
Sasja Beslik: Danske virksomheder langt fra Parisaftalens klimamål
Ledelse
Mærsk går enegang, udskyder grøn flådefornyelse og satser på cash flow
Finans
First North-rådgivere: De har haft succes, og de har haft fiasko

Seneste nyt

Samfundsansvar
Globale ESG-tendenser 2021: Investorenes dilemma, incitamentsordninger og nye EU-regler
Samfundsansvar
EU Sustainable Finance truer den danske ledelsesmodel

Mest læste

Få dit daglige nyhedsoverblik i din indbakke

Seneste rapporter fra eksterne rådgivere

Hvordan skal erhvervsejendomme vurderes i fremtiden?
Fødevarestyrelsen påbegynder udbetalinger til minkavlerne – her er vores guide i forbindelse med den påbegyndende udbetaling
Ny normalvedtægt for ejerforeninger
Dybdegående og original 
journalistik siden 1994

Økonomisk Ugebrev har i mere end 25 år leveret indsigtsfuld og dagsordensættende journalistik og analyser til læserne og den brede offentlighed. 

Vi tager ansvar for vores indhold og er tilmeldt:

KONTAKT

Telefonisk henvendelse: 70 23 40 10
Telefonerne er åbne alle hverdage fra: 10-15

Skriv til os på: [email protected]
Vi bestræber os på at besvare henvendelser indenfor 24 timer.

Økonomisk Ugebrev A/S
CVR-nr.: 31760623
Sundkaj 125, 3. sal
Nordhavn 2150

Log ind

Har du ikke allerede en bruger? Opret dig her.

Analyse af og prognoser for Fixed Income (statsrenter)

Direkte adgang til opdaterede analyser fra toneangivende finanshuse:

Goldman Sachs

Fidelity

Danske Bank

Morgan Stanley

ABN Amro

Jyske Bank

UBS

SEB

Natixis

Handelsbanken

Merril Lynch 

Analyse og prognoser for kort rente, samt for centralbankernes politikker

Links:

RBC

Capital Economics

Yardeni – Central Bank Balance Sheet 

Investing.com: FED Watch Monitor Tool

Nordea

Scotiabank

 

Log ind

[iteras-paywall-login paywallid="qwerty123"]
X