Otte principper for den gode bestyrelsesformand

Især for nye bestyrelsesformænd kan det tage tid at lære spillereglerne at kende. Ledelsesrollen er en helt anden end den, de kender fra deres baggrund som enten topchefer eller rådgivere. Formanden skal på en gang være magtfuld og diskret, og han skal forstå, at en bestyrelse ikke kan sammenlignes med en arbejdsgruppe.

Engang var det dagens orden, at selskabets bestyrelsesformand også var nuværende eller tidligere adm. direktør i selskabet. Sådan er det stadigvæk i mange selskaber i udlandet. Men normen er under forandring, så man nu gør en dyd ud af at skille de to poster ad.

Det gør naturligvis bestyrelsesformandens kontrolfunktion mere troværdig. Men det indebærer også risikoen for, at de to træder hinanden over tæerne – typisk ved, at bestyrelsesformanden har svært ved at holde sig fra den daglige ledelse, konstaterer Harvard Business Review i en guide , hvor man opstiller otte principper for den gode bestyrelsesformand:

Hold dig på sidelinjen: Når det går galt i rollefordelingen skyldes det ofte, at den nyvalgte bestyrelsesformand kommer med erfaring fra daglig ledelse – og det tager tid at indse, at det langt fra er alle erfaringer herfra, man kan ”genbruge”, og at man tværtimod skal lære sig nogle helt nye discipliner. Én grundlæggende forskel er, at mens direktøren skal være meget synlig, skal bestyrelsesformanden være det modsatte. Her gælder princippet om at være tilbageholdende og bruge sin energi på at få andres stjerner til at skinne. Det kan også være nyttigt for bestyrelsesformanden at tænke sådan, at kendskabet til selskabets branche er en biting. Rollen er ledelse på et generelt plan.

Fokuser på individet, glem team building: Det er her lidt hårdt formuleret. Men blandt de mere diversificerede bestyrelser, at det er vigtigt at arbejde med holdånden og samarbejdet i bestyrelsen. Men det skal ikke tage overhånd. Bestyrelsesmedlemmer mødes relativt sjældent, og de har typisk mange andre jern i ilden, så bestyrelsen kan ikke sammenlignes med en dedikeret arbejdsgruppe. I stedet må bestyrelsesformanden sørge for at forstå, hvor hvert enkelt medlem er i sine tanker, og at hver enkelt bliver hørt.

Læg vægt på forberedelserne: En almindelig begynderfejl er, at bestyrelsesformanden lægger afgørende vægt på dynamikken under møderne. Det kan også være relevant. Men meget foregår uden for møderne. Således er det f.eks. ikke i sig selv noget problem, at et bestyrelsesmedlem aldrig tager ordet, hvis han eller hun lytter og bidrager i andre sammenhænge.

Tag komitéerne alvorligt: Hvor arbejdet i selve bestyrelsen godt kan være stift og formelt, kan det gå anderledes bramfrit for sig i komiteerne, hvor der er færre omkring bordet, og hvor medlemmerne også ofte har specifik indsigt i det konkrete emne. Derfor er det en god idé for formanden at følge arbejdet i komiteerne tæt – at være forberedt på, hvad de lægger frem for bestyrelsen, og efter hvilke overvejelser.

Vær upartisk: Mange bestyrelsesformand er fra deres tidligere (eller daglige) job vant til at træffe beslutninger, uanset om det er som direktør eller som rådgiver. Det skal man naturligvis også som bestyrelsesformand. Men igen: Funktionen er at lede og få det bedste frem i andre. I den sammenhæng er det kontraproduktivt, hvis man hurtigt står stejlt og helhjertet bag en ud af flere mulige løsninger på et problem.

Mål på input, ikke output: Nutidens topledere er vant til at arbejde efter definerede mål, og mange forsø-ger at tage princippet med over i ledelsen af bestyrelsen. Men det er særdeles vanskeligt at fastsatte meningsfulde præstationsmål for en bestyrelse. Derimod er det muligt nogenlunde fornuftigt at forholde sig til processen i beslutningsgangen. Kommer alle medlemmer med bidrag? Får de mulighed for relevant efteruddannelse? Er orienteringer fra selskabets daglige ledelse tilfredsstillende?

Vær ikke chef: I forlængelse af første punkt, men der ligger en faldgrube i det i sig selv positive, at topchef og bestyrelsesformand har tæt kontakt i hverdagen. Det må ikke ende med, at bestyrelsesformanden f.eks. rutinemæssigt deltager i forhandlinger med kunder.

Overhold formalia overfor investorer: Som bestyrelsen er over den daglige ledelse, er aktionærerne over bestyrelsen. For børsnoterede selskaber er der vigtig lovgivning, der regulerer kommunikationen mellem de to parter. Det er bestyrelsesformænd naturligvis opmærksomme på, men de skal også holde et øje på, at de i samtaler med aktionærer ikke bare er sig selv – de kommer som repræsentanter for den samlede bestyrelse.