Sådan styrkes samarbejdet mellem bestyrelse og CEO

Bestyrelsens rolle bliver mere og mere kompleks. Nye udfordringer og muligheder står hver dag og banker på i en verden under konstant forandring. For at ar­bejde effektivt kræver det et stærkt partnerskab med CEO’en. Alligevel mener kun en tredjedel, at de har et effektivt samarbejde. Konsulenthuset McKinsey guider med tre måder, hvorpå bestyrelsen og ledelsen kan styrke deres teamwork.

At være bestyrelsesmedlem er ikke en let opgave. Men rollen er blevet mere og mere krævende i de seneste år. Besty­relsesmedlemmer har fået større indflydelse, samtidig med at dagsordenen og ansvaret vokser.

Bestyrelsesmedlemmerne skal tage stilling til emner, som nærmest ikke eksisterede i bestyrelseslokalet for ti år siden. Fra generativ AI og cybersikkerhed til net-zero omstillingen. Samtidig er de stadig ansvarlige for det ge­nerelle tilsyn og den strategiske retning. Der er altså nok at se til.

McKinseys seneste Global Survey om bestyrelsesar­bejdet bekræfter, at bestyrelsesmedlemmers roller bliver mere og mere komplekse. To tredjedele af de adspurgte oplever, at både kompleksiteten og ansvaret i deres rolle er steget over de seneste to år.

Men hvad betyder det for det faktiske arbejde? Under­søgelsen viser, at mange bestyrelsesmedlemmer (59 pct.) forsøger at håndtere presset ved at styrke samarbejdet med den daglige ledelse. En god plan, hvis den altså lyk­kes. Det er nemlig kun en tredjedel af respondenterne, der mener, at deres bestyrelser og CEO’er arbejder meget effektivt sammen.

Værdien af stærkt samarbejde

Over halvdelen af bestyrelsesmedlemmerne oplyser, at de anvender mere tid end tidligere. Det indikerer tyde­ligt, at arbejdet er blevet mere krævende, og der er stort incitament til at forsøge at optimere og effektivisere ar­bejdsgangen. Kort sagt, at nå mere på mindre tid. Ifølge McKinsey er den direkte vej til at opnå dette at optimere samarbejdet mellem bestyrelse og daglig ledelse.

For at belyse fordelene ved effektivt samarbejde har McKinsey sammenlignet svarene fra bestyrelsesmedlem mer, der rapporterer om godt samarbejde, med dem, der oplever ineffektivt samarbejde. Resultaterne viser, at dem med effektivt samarbejde er dobbelt så tilbøjelige til at sige, at deres bestyrelser har en betydelig indflydelse på langsigtet værdiskabelse. De er også langt mere tilbøjelige til at beskrive deres bestyrelser som generelt effektive.

De fleste bestyrelsesmedlemmer anerkender vigtighe­den af det gode og effektive samarbejde. Det er dog kun en tredjedel, der mener, at deres bestyrelser og CEO’er arbej­der effektivt sammen. Det betyder, at mange virksomheder har et uudnyttet potentiale i at styrke deres samarbejde.

Tre måder at arbejde bedre sammen på

Der er flere måder hvorpå man kan forbedre samarbejdet mellem bestyrelse og ledelse:

1) Den første måde er at etablere velfungerende pro­cesser. Det handler om alignment: Hvem er beslutnings­tager, hvad er dagsorden, og hvornår gør man hvad? Når der er klare processer for, hvordan tingene kører, undgår man en masse tidsspild. Såsom at gentage de samme dis­kussioner om og om igen, uproduktive møder og mang­lende adgang til information. Dette kan frigøre kapacitet til værdiskabende aktiviteter.

2) Den anden måde at forbedre samarbejdet på er ved at prioritere kommunikationen mellem bestyrelsen og CEO’en. I undersøgelsen nævnes de vigtigste grunde til ineffektivt samarbejde som manglende klarhed om dagsorden, uklare roller og ansvar samt dårlig informati­onsdeling. Alle disse faktorer kan underminere forholdet mellem CEO’er og deres bestyrelser.

3) Den tredje måde at forbedre samarbejdet på, er ved at fremme en kultur af tillid og respekt i bestyrelsesloka­let. Det tyder på, at ledelsesteams og bestyrelser ofte har brug for ekstern rådgivning om, hvordan de kan skabe en god dynamik. En positiv dynamik mellem bestyrelse og CEO opmuntrer til mere åbne, konstruktive diskussioner. At tilbringe mere uformel tid sammen – f.eks. ved at spise en middag sammen, kombinere møder med ture til leve­randører eller samarbejdspartnere, hvor der er tid til at være mere personlige. Disse aktiviteter kan forbedre dy­namikkerne mellem bestyrelsesformanden og CEO’en og dermed også forbedre relationerne på tværs af den bre­dere bestyrelse og ledelsesteamet.

MAL