Schouw-CEO: Den aktuelle multikrise stiller andre ledelseskrav

Toplederinterview: CEO for Schouw & Co og bestyrelsesformand for store koncerner som Danfoss og Herman Sallings Fond, Jens Bjerg Sørensen, har 38 års erfaring som topchef. Men han har aldrig oplevet så mange kriser oveni hinanden: Pandemi, Ukraine-krig og handelskrig er kommet tæt på hinanden, og det stiller helt nye krav til dagens ledere, fortæller han Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge.

Uanset om Jens Bjerg Sørensen agerer som CEO i industrikonglomeratet Schouw & Co. eller bestyrelsesformand i familieejede Danfoss og Herman Sallings Fond, er der én ting, der for ham står som det absolut afgørende i den række af kriser, der er væltet ned over danske virksomheder de seneste fem til seks år: ”Den absolut vigtigste lektie, jeg har lært gennem de mange kriser, er at bevare roen. Når man er yngre og ny, har man en tendens til at sige ’uha, det er farligt’ og blive overvældet af omfanget af krisen. I den situation er det afgørende at bevare roen og stadig tage ansvar ved at sætte velovervejet ind over for de aktuelle begivenheder.

Det er utrolig vigtigt, at man som leder forholder sig roligt og forsøger at se igennem situationen, uanset hvor kaotisk den måtte se ud. En krise løses ikke ved at gå i panik eller bare gøre noget for at gøre noget.

Selvom det kan være svært, skal man huske, at vi som virksomhed også er her på den lange bane. Hold fast i hele tiden at have det lange perspektiv på, hvor virksomheden skal hen. Selvfølgelig er det ikke altid, det kan lade sig gøre. Fordi når der er en krise osv., så er det jo alle mand på dæk, og så arbejder man med det, man har til rådighed.

Men lederen må hele tiden også have det perspektiv: Hvad er det, vi ser ind i på den lidt længere bane? Og hvad kan vi gøre ved det?

At bevare ro er så meget desto mere vigtigt, fordi det at komme igennem en krise handler om at få et team til at løse opgaver i samspil med en lang række andre mennesker. Her i Schouw har vi igennem mange, mange år præsteret at skabe resultater, også gennem kriser.

Det er så meget mere vigtigt at få det til at spille i en krise. Og hvis ikke man kan holde roen og få holdet til at fungere, er det som regel der, det går galt.”

Hvad har du konkret lært af de tidligere kriser, som du kan anvende i dag?

”Når man har den hårfarve, jeg har, har man oplevet mange kriser. Jeg har lige regnet på det. Jeg har været CEO i 38 år. Sammenlignet med de mange andre kriser var finanskrisen markant, fordi den var så omfattende, at vi i Schouw & Co. havde svært ved at have helt styr på, hvad der skete rundt om os og med de virksomheder, vi var involveret i.

Et andet eksempel er, da vi i sin tid var inde i NEG Micon (nu en del af Vestas, red.), der producerede vindmøller, oplevede vi, at aktiekursen faldt til 2,50 kr., da man var udsat for tekniske problemer med gearkasserne. Den slags virksomhedskriser har mange ledere oplevet. Men de store kriser, som rammer globalt, stiller helt anderledes krav til én som leder.

Og det er netop det, vi ser nu: De sidste fem til seks år har været nogle af de vanskeligste og turbulente, jeg har oplevet som topleder. Først kom COVID-19, så Ukraine-Rusland krigen og nu turbulensen med handelskrige som den tredje bølge. Jeg tror ikke, at mange ledere vil komme til at opleve, at der på den måde konstant er kommet en ubrudt stribe af helt uforudseelige kriser.”

Er der ligheder mellem de aktuelle kriser og de tidligere kriser, du har oplevet?

”Ligheden mellem dengang og i dag er, at i hvert fald coronakrisen ikke var noget, vi så komme. Omvendt med finanskrisen vidste vi jo, hvilke mekanismer, der var i spil. Men med pandemien skulle vi f.eks. forholde os til en helt ny måde til at få folk til at kunne komme på arbejde. Og hvordan vi kunne holde vores forsyningskæder i gang. Og en lang række andre ting.

Der tror jeg, at mange lærte rigtig meget omkring kriseledelse i forhold til, at verden lige pludselig ændrer sig. Hos os (i Schouw & Co., red.) havde vi en superstærk måde at gå til det, hvor vi lavede det, vi kaldte vores corona-cockpit.

Vores tagline var ’people before profit’. Det satte et helt andet momentum på, hvad det gør her, og hvad betyder det. Den måde, vi gjorde det på og iscenesatte det på, betød, at så kom indtjeningen og profit også, fordi vi fandt veje rundt om alle problemerne med bemanding, forsyningskæder osv.

I forhold til krigen i Ukraine var den store udfordring, at vi skulle til at lukke ned, flytte ud og lukke store aktiviteter i Rusland. Ingen havde forestillet sig, at vi skulle tænke så meget anderledes. Det var jo lige pludseligt meget store aktiver, vi skulle afskrive, fordi man ikke længere kunne gøre forretninger med Rusland.

Jeg har jo også været med nogle steder, hvor vi havde købt en virksomhed, fordi den havde en stærk position i Rusland, som var et uhyre spændende marked at begynde at arbejde med. Og indenfor et år må du lukke det hele. Det var virkeligt dyrt, men det svarer lidt til det, vi så i en anden tid med værnemageri. Vi kunne jo ikke arbejde med Rusland, fordi der kom et pres fra medier og alt muligt.

Nu kommer så hele det med de geopolitiske spændinger og toldkrig, hvor du ikke ved, om det, der blev sagt i går, holder i forhold til det, som bliver sagt i dag eller i morgen. Også her kan man som under finanskrisen ikke sparke til både højre og venstre.

Også her er du nødt til at danne dig et overblik over, hvor du tror, at det her vil ende henne. Vi står overfor nogle meget store bevægelser, som kan være meget svære at overskue konsekvenserne af.”

Hvordan håndterer man som ledelse at lukke aktiviteter ned i et marked som det russiske, hvor vi har set både Danfoss og ECCO få kritik.

”Man er nødt til at forstå, at det er enormt kompliceret. Se bare på Schouw & Co. Vi havde også medarbejdere i Rusland, hvor de havde været hos os i mange, mange år. De var en del af det, vi går og taler om. De havde taget virksomheden til sig med DNA, kultur og alt muligt.

Og lige pludselig klipper man bare snoren til dem for noget, som de ikke har noget ansvar for. Der er jo rigtig mange facetter i sådan noget. Det er en anden ledelsesdimension, hvor man bliver skubbet på en anden måde, end du har været vant til.

Alle de kriser, vi har oplevet indenfor meget kort tid, har stillet os overfor udfordringer, hvor vi har skullet agere på helt nye måder. Nu – til forskel fra pandemien og krigen i Ukraine – er det komplet uforudsigeligt. Vi ved grundliggende ikke, hvad der kommer i morgen. Vi har ingen anelse om, hvad der bliver besluttet, eller hvad man tænker. Nåh, der kom et eller andet tweet, så må vi se, hvad det så betyder.”

Hvilke ledelsesredskaber bruger du til at navigere gennem en krise?

”Jeg gør meget ud af at have tillid til systemet og folkene omkring os. De gør jo det bedste, de kan. Jeg er ikke naiv. Men jeg ved, at i de virksomheder, jeg har med at gøre, er der rigtig mange systemer og mennesker, der sætter i gang og gør noget. Afgørende er at sikre, at der er nogle teams, hvor man har de rigtige kompetencer med. Det er også et rigtig vigtigt redskab i en krise.

Måske er det gammeldags, men jeg er nødt til at sige det: Det handler altså om flid. Du er bare nødt til at være der og lave noget. Du skal være på og blive brugt. Det går aldrig af mode. Det kan jeg vist godt sige. Så det er jo også en vigtig del af det, at man må leve i det, når det er der.

Og så er det utrolig vigtigt at holde eller forsøge at få overblikket. Jeg ved, at det er nemt sagt, men forsøg at komme op i helikopteren og skab dig et overblik over muligheder og tænke konsekvenser igennem. Det får man kun ved at være sammen med de mennesker, der er dybt inde i de forskellige dele af en given virksomhed.

Det er jo grundliggende derfor, at vi har opdelingen mellem ledelse og bestyrelse, hvor man lægger sig på linje med hinanden, fordi det er med til at give den ro, jeg talte om før: ’Prøv at se. Det her er situationen. Og det her er, hvad vi vil gøre.’

Det i sig selv skaber en ro og et rum at operere i. Hvis det stormer, så alle råber og skriger, så giver det ikke retningen. Her er bestyrelsen med sin formand det nødvendige bolværk, så den operative ledelse får plads og ro til at gøre det rigtige ” Hvordan går bestyrelsesformanden ind og understøtter sin CEO i en krise?

”Som bestyrelsesformand skal man gøre sig klart, at man har en helt anden rolle end som CEO. Her er det, at man skal understøtte direktionen ved at hjælpe med at give den det rum og den plads, så den kan levere det fornødne overblik over krisens omfang.

Samtidig skal du som bestyrelsesformand være den, som en CEO kan tage snakken med. Du skal være i stand til at have en holistisk tilgang til det. Du skal kunne se det fra helikopteren. Det synes jeg er utroligt væsentligt.”

Peder Bjerge