Ti danske topchefer om fire veje til digital succes

Selv om hver virksomhed bør tage stilling til, hvordan de nye muligheder i digitalisering bedst udnyttes, er der alligevel en række faktorer, der er væsentlige for alle virksomheder, uanset branche og digitalt stade. Blandt andet bør digitaliseringen altid være kundedrevet, og det er vigtigt, at organisationen er smidig og fleksibel for at udnytte de nye muligheder.

Digitalisering handler om meget mere end at anskaffe sig nye digitale systemer. Men man kan ikke sige mere præcist, hvad digitalisering så er, for det vil variere meget fra virksomhed til virksomhed, alt efter hvad dens branche er, og hvor langt den er nået i udviklingen i den nye digitale verden.

Ja, ovenstående er efterhånden banal viden. Bestyrelser ved godt, at digitalisering ikke er noget, man bare kan slå op i enmanual.Men konsulentfirmaetHeidrick& Struggles har alligevel identificeret fire faktorer for succes, der går igen i næsten alle virksomheder. Guiden med de fire råd er baseret på interviews med ti bestyrelsesformænd, adm. direktør og it-direktører i store danske virksomheder, der er så forskellige som COOP, Tryg og Grundfos.

Konklusionerne fra interviewrunden har Heidrick & Struggles præsenteret i en rapport med titlen ” Perspe – ctives from Denmark Digital acceleration – what does it take ”. De fire grundlæggende betingelser for succesrig digitalisering er:

Den adm. direktør bør sætte sig i førersædet: Det gælder også i de virksomheder, der endnu har en it-chef. Denne kan godt være den daglige operatør, men topchefen er central i henseende til at formulere strategien, koordinere tiltag på tværs af organisationen og fastholde momentum. Bag sig må den adm. direktør have en bestyrelse, der besidder digitale kompetencer.

Den bedste digitalisering er kundedrevet: For nogle virksomheder handler digitaliseringen udelukkende om at spare omkostninger internt. Dette kan også have værdi, men erfaringen tilsiger, at den bedste tilgang er at spørge sig selv, hvordan man kan forbedre det produkt eller den ydelse, der når frem til kunden.

Agilitet er alfa og omega: ”Agil” er et efterhånden latterliggjort modeord , men i digitalisering er det en helt afgørende egenskab. Når en organisation er agil, virker den som en organisme, forklarer Heidrick & Struggles: Den nedbryder uhensigtsmæssige elementer – f.eks. afdelinger, der er overflødige efter digitaliseringen – og den fordeler ressourcer fleksibelt og efter behov. Hertil kommer, at det falder en agil organisation mere naturligt at indgå i eksterne partnerskaber.

Digitalisering handler om kultur: Meget ofte er muligheden for at generere og anvende store datamængder dét, som skaber de mest succesfulde digitaliseringer. Men succesen beror primært på det sidste – altså anvendelsen. Groft sagt: At generere data og regne på dem kan man købe maskiner til, men konklusionerne kommer af en måde at tænke på, hvor man holder sindet åben for, at tingene måske skal gøres på en helt anden måde end hidtil.

Krav til bestyrelsen

Heidrick & Struggles har tidligere beskrevet, at virksomheder kan være i fem forskellige faser, men efter interviewene med danske erhvervsledere er det kortet ned til tre faser, som også er mere intuitive: Der er begynderne, der er de meget avancerede, og indimellem er der dem, der er på vej fra den ene til den anden gruppe.

Undervejs ændres kravene til virksomhedens nøglepersoner markant. Det gælder ikke mindst for bestyrelsesformanden. I den uavancerede virksomhed er det vigtigste krav til ham eller hende at forstå, at digitalisering er vigtigt, og at man på dette punkt må arbejde med visioner snarere end håndgribelige målsætninger.

I mellemfasen er det tværtimod vigtigt at sætte klare mål, f.eks. til produkter, der skal på markedet. Mellemfasen er den vanskeligste for bestyrelsen, fordi denne på én gang skal holde fast i de resultater, der allerede er skabt, og sikre, at man også kommer videre. Opgaven betyder, at der bør være et bredt sæt af digitale kompetencer i bestyrelsen.

I den avancerede fase bliver det igen lidt nemmere – bestyrelsen kan forme strategier ud fra vilkårene i omverdenen og tage for givet, at strategierne bliver ført ud i verden med brug af digitale redskaber og tankegange.

Ændringer fra første til sidste fase er størst for it-chefen. Han har en meget vigtig funktion under første fase, men skal allerede et sted under anden fase losses ud. Her bliver den centralistiske tænkning, som denne chefpost symboliserer, nemlig en belastning for den videre udvikling.