Topledelser forsømmer arbejdet med virksomhedskultur

Erhvervslivets topledelser ved godt, at virksomhedskulturen er vigtig og måske endda afgørende for virksomhedens performance. Men topledelserne famler, når de faktisk skal gøre noget ved sagen, viser en ny undersøgelse.

”Kultur spiser strategier til morgenmad.” Dette skarpe synspunkt har management-guruen Peter Drucker formuleret. Og en ny undersøgelse fra blandt andet INSEAD viser, at der er stor opbakning til synspunktet om, at virksomhedskultur er vigtigere end strategi: Af 450 respondenter fra bestyrelser, topledelser og mellemledere erklærede næsten 40 procent sig enige. Kun 10 procent ser strategien som vigtigere end virksomhedskulturen.

Alligevel er tingene vendt på hovedet i den virkelige verden. Respondenterne udpegede netop strategien som bestyrelsens vigtigste opgave, tæt efterfulgt af finansiel performance. Først et stykke efter på tredjepladsen kommer virksomhedskulturen, efterfulgt af risikostyring. Bundskraberen – det mindst vigtige bestyrelsen beskæftiger sig med – er ifølge undersøgelsen bæredygtighed.

Paradokserne stopper dog ikke her. Undersøgelsen påviser, at ledelserne har dårlig samvittighed, eller måske en frustration, over, at man ikke i tilstrækkelig grad beskæftiger sig med virksomhedskulturen. Der synes altså at være en usikkerhed om, hvordan man griber sagen an. For eksempel er det kun cirka en fjerdedel, der mener, at bestyrelsen bruger den fornødne tid på kulturen. Næ-sten ingen mener, at man bruger for meget tid på sagen, så resten vurderer altså, at arbejdet med kulturen i større eller mindre grad bliver forsømt.

Det er også kun cirka halvdelen, der har et nogenlunde klart billede af, hvad man ønsker for virksomhedens kultur. Den anden halvdel angiver enten, at spørgsmålet svæ-ver i vinden, eller at man er gået i gang med at analysere det nærmere, eventuelt med assistance fra konsulenter.

Et betydeligt flertal er afklarede så langt, at ”tonen fra toppen” er den afgørende parameter. Bestyrelsen, og må-ske i endnu højere grad den daglige topchef, skal tydeligt markere, hvad der er gangbart i virksomheden, og hvad dens værdier er.

Spørgsmålet er, hvordan man opnår dette? Der synes at være en resignation i forhold til, at den eksisterende ledelse ”bare” kan ændre kulturen. I stedet ser man omhyggelighed ved rekrutteringer som vejen frem: Vil man have en anden kultur, må man fremme den ved at vælge personer, der personificerer denne nye kultur. Det gælder især ved ansættelse af topchefer, men også ved rekruttering af nye bestyrelsesmedlemmer.

Inden man kommer så langt, må man dog definere, hvad problemet eller opgaven med virksomhedskulturen er. Her synes virksomhedsledelserne at være nølende, og der er langt fra nogen indarbejdet praksis for, hvordan man gør. Cirka lige mange finder det vigtigt som udgangspunkt at analysere den eksisterende kultur, at definere en ny, at overvåge hvordan kulturen udvikler sig, og at tage udgangspunkt i strategien og derudfra tage beslutninger om kulturen. Bemærkelsesværdigt er der en mindre del, der finder det vigtigt at følge op på det arbejde, man gør og har gjort. Et problem er, at kultur ikke er håndgribeligt på samme måde som finansielle data og produktionsmål. Så hvordan finder man ud af, om det billede, man har af kulturen, svarer til det, som bliver oplevet af eksterne og interne stakeholdere?

Den mest almindelige fremgangsmåde er simpelthen at spørge medarbejderne – den næstmest almindelige at spørge kunderne, eller i hvert fald at bruge deres svar fra kundeundersøgelser som et spejlbillede. Også reaktionen ved kriser, f.eks. hvor virksomheden er involveret i en skandale eller en ulykke, bliver brugt som udgangspunkt for analyser. Måske lidt overraskende er det kun cirka hver femte, der bruger ros og ris fra sociale medier og lignende som kilde. Selv om de fleste virksomheder vel i dag har en strategi for sociale medier, er der altså kun få, der for alvor har fundet ud af at bruge de nye medier til gensidig kommunikation.

Tilsvarende er der heller ikke mange, der er motiveret af klager og lignende udefra, når de sætter arbejde med virksomhedskulturen i gang. I de fleste tilfælde er det stadig noget, der kommer fra oven – som en følge af, at man har valgt en ny strategi, eller at man søger nye instrumenter til at implementere den eksisterende strategi.

Undersøgelsen er offentliggjort i ”Board Leadership in Corporate Culture: European Report 2017.”